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家书之一 进行突破式改善（第1页）

家书之一：进行突破式改善

亲爱的朋友：

知道什么是突破式改善吗？知道它的重要性吗？

“突破式改善”一词是戴明提出的。“突破式改善”的含义牵涉到：做不曾做过的事（新产品、新服务）；产出规模上前所未闻（更多、更快、更好）；工作上有超出当今系统、过程、方法、能力和产量；成果上远超出比现行方式更快或更努力的运作。

管理者有一个重要的角色，就是要做先知先觉的梦想家：能暂离每日急事，而利用所收集到的数据，以较为深远、宽广的视野来看事情、局势。刚开始作突破的计划过程；时就要进行数据汇合。每一类的数据收集，代表有一个系统。每一个组织都要选择出对它重要的各种数据，并要加以监视。显然，这些要依照该组织的目的、愿景、使命和价值观等而异。所以要冷静而超然地观看现行方式。

下面是戴明总结的突破式改善的七个阶段：

①市场数据。你的产品、服务和能力所提供的整体就是市场。而你现在的顾客只是某市场的一部分而已，其他大部分市场你还未开发呢!如果对市场与顾客都不了解，就很难确认出可突破的机会和优先顺序。必须了解清楚：你知道些什么?在市场中而尚未成为你顾客的人有哪些?过去的顾客呢?为何失去他们?他们跑到哪儿去了?哪些是可能成为顾客而却一直未能成交的?竞争对手所给的哪些是你力所不能及的（更多?更好?更快?更小?更便宜?更方便使用等等）?创新几乎不会由顾客主动提出来，但是，有创意的管理者可以由“心存顾客”和其经验来想出这些类别上的突破。

②现行顾客。是否数量上有所变化?属于哪一类或哪一市场区划的?哪些人口类型上的?

③新兴技术数据。已有哪些新技术?在哪些特性中可以将尚未开发完成的技术设计进去，从而使你获得优势?

④社会与人口分布数据。社会和人口在如何变化着?对于五年、十年、二十午后，我们可作哪些合理的预测呢?

⑤公共安全、健康和环境数据。你的产品或服务所必需的自然资源的可预期勘用水平如何?你会或可能会在安全、健康和环境方面造成哪些损害?哪些目前的和可合理预测出的安全、健康和环保的有关法律可能会影响你?在安全健康和环保上，如果你不想只做危机补救，而想适时地预防损害，那么有哪些事（责任）是你必须做（担当）的呢?

⑥政治数据。在地方、州政府、全国或全世界中，有哪些政治局势会对你的供应者、工作程序、经济效益和市场产生影响?对影响你的工作的国内、国际问题或麻烦地区，你要如何最妥善地监视其发展呢?哪儿的问题业已解决，并已稳定复原了?哪儿可找出新机会?

⑦经济数据。在地方、全国、全世界水平上的各种经济分配上有哪些形态与趋势?这些形态与趋势会如何影响你的生意和企业?在你对股市行情的观察和分析中，如何区分哪些是共同原因，哪些是特殊原因?在公司财务绩效上呢?在供、需和价格起伏上呢?关键的问题是选定对组织最重要的数据、指标加以监督。不要把你所选的指标清单只看成是讨论主题上的议程，而要把它看成有待持续收集并加以分析的系统。

在做完上面的工作，我们还需要更详细地考察贵组织当今的系统和能力。在这一步仍需持续地收集数据。包括顾客数据（与第一阶段的顾客数据）间的差别在于：第一阶段的数据是以长期趋势为着眼点，而这里以最近趋势为着眼点。第一阶段看的是市场长期趋势的未来，而这里所看的是，当今顾客怎么啦?流程和系统数据、浪费情况、员工数据、供应者数据、其他利益关系人的数据和去年的计划和突破的优先顺序。在这一步收集到的数据会有点散乱，需要加以分类和筛选。通过对数据的筛选和分析，进一步认识到自己的实力。你会寻找到并肯定你的强项，能寻找到你的弱点并寻找机会、要紧的事和造成后果的因缘。

然后我就需要描述未来，界定出理想状态。你可以假设你的产品、服务、系统和过程都刚刚被毁了。它们全毁了，而你也无法重造它们。你所拥有的只剩下组织的目的和你的员工们所拥有的知识、经验和想像力。那么你所面对的挑战就是要新建一套全新的产品、服务、系统和过程；不是重建旧的那套，而是从头开始新建。因为过去的永不复返了。所以你必须针对已毁的产品、服务、系统和过程，追问下述问题：它们的目的是什么?我们的顾客买了这些产品或服务，结果会获得什么能力?在新的设计品中，值得保存上述目的和能力吗?哪些新的产品或能力很重要呢?你要做的必须在技术上可行；你也许需要用既有技术来发明新东西，但不是科幻小说；在目前环境下，它必须是可运作而又行得通的；不会有法规来限制。只要符合上面的条件，你就可完全自由地重新设计产品、服务、系统和过程。

做完上述的工作，我们要确认出所需的行动，计划如何成功地完成，并选择优先顺序。在这—步，我们要问的最重要问题是：“要成功地达到我们的标的和我们理想的未来，哪些是必须做的?”和“要成功完成这—目标的，需要什么呢?”毫无疑问，我们最后会得到一份附属（次）标的清单。其次又针对每一次标的再重复问：“它需要什么才能完成?”如此重复地就各个次标的加以追问，最后我们就可以得到一份行动清单。随后，要针对行动名单中各任务的性质，采取适当的努力方式：用团队还是不用?谁应该参与?完成把这些富于雄心的标的转换成行动方案后，我们必须决定从什么地方开始：哪些该先做，哪些以后再做?

接着我们就需要动员资源并开始发动。一般而言，每一项改善工作都要有下列人员的参与：方案领导者、改善任务小组的成员、质量顾问、发起人或赞助人、指导小组和评审员。突破工作的领导者除了掌握必要的信息资料外，还要就下述问题与方案领导人及团队成员沟通：①团队的目的。②成立这个团队所要解决的问题与需求。③此项工作在整体改善工作网络中的关系。④高层主管的期望为：我们如何衡量任务完成了?我们如何衡量成功?⑤期待从此番努力所得到的产出是什么?谁接受这产出，以及他们的期望值如何?⑥你们可用的内部与外部资源是什么?⑦什么是已知的界限和限制?你能控制（独立自主）的范围是什么?你不能控制（相依）的范围是什么?知道了这些，就可以告诉所有的人开始努力了!

然后管理者的角色要从计划人转为评审员，从决策者转为研究者。当方案计划已任命了人员并已开始进行时，管理者的角色就要转换了，即他们要成为评审者。评审的目的是：测试组织的使命、愿景、价值观、哲学在当今是否有成效；衡量进步并评估现在的情况对于中期及长期的标的、计划的成效如何；衡量年度改善计划的进度；测试年度计划背后的策略的有效程度，每一项活动都是必要的吗?进行这些活动足够了吗?看看哪些教训可以整合入我们的系统中，或可以应用于其他从事改善的工作或作为借鉴；我们在应用各种改善方法学的各项目上是否可找出不足；对从事改善工作者的努力给予表扬和支援；决定要不要投入更多资源来促进改善活动，这样必要吗?有用吗?必要时可依原先意图，对各项活动采用更广的目的和策略来重新一致化，并加以对焦、改进；与每天在从事改善、实干的工作者保持接触。

评审过程与下述各步骤的检查有关：迈向年度改善标的之进展如何?策略成效如何?必须要作什么调整?我们在改善方法学上的知识与技能可有多大效益?这一特别的改善工作成效如何?什么地方进步了?哪些所学到的可以转而为现在和未来所用?管理者在这阶段所做的是收集资料。换句话说，这等于是做研究工作。最后组织学会了如何改善，并能把所学的整合到未来的改善周期的应用上。

只会改善尚不足以成事。我们必须知道如何设计，并开发出新产品和服务、系统和过程等，而不只是改善旧的。我们必须学会能快速地创新及改善，才能在市场立于不败之地，才能迎向不断有新潮流、变化快速的世界。戴明强调持续地学习，并将学到的新知识融人既有的循环中。一个成功企业管理者