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家书之一 一定要注意不同员工的个性（第1页）

家书之一：一定要注意不同员工的个性

亨得利是一位十足的指导者，经营着一家电视商场公司，为了奖励他的推销员们为公司所做的出色努力，他决定让他们享受—次价格不菲的到加勒比海的度假游。他很为他的公司和最近以来的良好业绩而自豪。他也很高兴自己是一个体贴周到的老板，这样慷慨的特别奖励完全出自他的一番好意。在一次职员会上，他非常得意地向大家宣布了这次公费旅游的事：“女士们、先生们!我这里有一件能让你们都高兴的事。在过去的这一年里，你们都取得了非常大的成绩，所以我为你们和你们的家眷——当然你们也可以带上别的什么于你们很重要的人——安排了一个四天的团体旅游作为奖励。动身时间距现在还有一个月，定在10月11日，你们将游览坎昆、科祖梅尔和大凯曼斯，等待你们的将是丰盛的佳肴、刺激的夜生活、疯狂的购物和你们所说的那种观光游览活动。我甚至已同公司的几位高级策划人一起开了几个会，专门研究你们在船上的活动安排，还找了个魔术师给你们表演，一位舞蹈师教你们如何跳那些浪漫的贴面舞。”

亨得利一脸笑意，这时有意停顿下来，希望能得到他预期中的热烈反应和雷鸣般的掌声喝彩。但情况却截然不同，在普遍的窃窃私语、交头接耳的人中，只有几位勉强挤出笑容，甚至还有一些人皱着眉。不久，有一个人站出来提出，旅游的时间正好是他儿子的足球队参加地区冠军比赛的日期，时间上有了冲突。还有一位销售员说，她的父亲正是病危的时候，恐怕时日已不多，这个时候撒手不管于心不忍。其他的人对这件事的热情或抵触的程度也不尽相同。亨得利面对这种始料不及的局面无言以对。

会后，他把其中的一个他最了解的销售员叫到一旁，问道：“怎么回事?我挖空心思，打算花上我本没必要花的钱安排你们到世界上最迷人的地方去度假，怎么竟成了这种结果?你们全都以一种奇怪的态度来对我，就像我是个不能接近的伤寒病患者。怎么会这样呢?我对此完全困惑不解。”这位销售员解释说，大家都非常欣赏亨得利的这个方案，确实是对他的诚意毫不怀疑的。但是，可能明智的做法是：事先调查一下大多数人在那个时间段里是否有空、他们是否喜欢团体旅游这种形式，走马灯似的坐船巡游能否符合他们想玩得尽兴的意愿，他们在船上会对哪些类型的娱乐活动更感兴趣等等。“比如我吧，就觉得魔术表演实在是不伦不类的。而且我还知道，让弗雷德跳舞，比割断他的喉咙还难。”“我迫使自己尽力对大家好一点，不是吗?”这位销售员告诉他的老板：“这一点是有目共睹的；善待公司的雇员是非常重要的，但还要记住一点，那就是我们这些人并不是一个模子里刻出来的。让大家免费去旅行是个很不错的想法，但还要注意到我们个人的情况和兴趣彼此有别，不能一刀切，这一点在长期的工作实践中就更显其重要。”“好吧。”亨得利叹了口气说，“我明白你的意思了。”

像亨得利这样遇到类似困惑的经理并不少见。一家佛罗里达的体育用品制造和零售公司的老板，一个典型的指导者，名字叫伍德。他从父辈那里继承了这家15个人的公司，但他的专制独行、凡事较真的性格却使它濒于倒闭的边缘。“我不明白这究竟是怎么回事，”他向一位商业顾问诉苦道，“我的推销员不起什么作用，他们简直不懂怎么卖东西。我天天都得追着他们喊：‘继续打电话，继续打电话!”

这位顾问首先让他检省一下自己是属于哪一类个性风格的人。他终于明白，他是一个缺乏耐心、刚愎自用的人，这种性格不仅不利于提高他的雇员的工作热情，相反却会产生很多麻烦。更重要的是，伍德通过了解有关个性类型的知识，他终于看清他的许多雇员并不能胜任推销员的工作。例如，他发现公司里居然一个社会活动者型的雇员都没有——而这种类型的人有着与生俱来的善于与陌生人打交道和争取别人的才干。

伍德花了两周的时间学会使自己变得顺遂—些，并根据员工的个性特点对他们的工作进行了调整，使大家人尽其“性”，各得其所，各展专长，并在办公室里向他们一—传播有关人的个性类型知识，其效果是异乎寻常的。他的那些从未耳闻过个性类型的概念的雇员们突然之间茅塞顿开，知道他们——甚至别人——该怎么去做了。人各有别，但并不是无法沟通，了解了这—二点，他们也开始对每天与他们接触的人的性格进行审视。很快他们的工作全都找准了路数，业绩扶摇直上。伍德对他的顾问说，“我把身边的这些人全拧成了一股绳，销售额大幅增加。每件事都开始表现出良好的势头。”在短短的时间内，伍德不仅使他的公司免于倒闭，而且蒸蒸日上，势不可当。

出现这种可喜转变的关键原因是身为领导一定要率先自我调整。这正如商业顾问尼基·斯威特所说：“不让我们首先对高层人员进行分析和整改的公司，我们是不会与之打交道的。但是一旦公司经理这么做了，把公司固有的潜力充分挖掘出来的可能性简直就是无可限量。

一流的公司能利用平常的员工创造出一流的成绩。而二流的公司拥有一流的人才，却在白白浪费他们的才干、洞察力和动力。有些公司能坚持不懈地将知识转化为实际行动，即使在发展壮大、招募新丁甚至兼并其他公司以后亦能如此。而另外一些公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造效益。公司之间出现这种差距的根本原因与各自的管理体制和具体措施有关，而不是因为员工素质有什么不同。对于一个公司来说，无论它属于何等规模、何种类型，从具体的实践、实际的行动甚至是失败的教训中获取知识，都是不可或缺的方法。但遗憾的是，许多经理宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析根由，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将空谈等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。

很多公司错误地将制订计划、会商问题及对策、准备书面报告等等，当作实际解决问题的过程。以施乐公司为例，它曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到四年之后的1987年，实施的情况仍然良莠不齐。大约有70000名施乐员工接受了为期六天的质量管理培训，然而调查显示，只有13％的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。

为什么召开了这么多会议，组织了这么多特别任务小组，编写了一大堆报告，只产生如此小的变化呢?问题出在计划本身及其执行过程。在施乐公司，大量的讨论、会议、文件、决定和分析取代了具体的实施过程，公司没有指导和帮助员工去付诸实践。而一个公司经营的好坏，通常在更大程度上取决于经理将知识转化为实践的能力，而不仅仅取决于他知道该做什么。显然，知识和信息对公司的成败至关重要，不过，在当今世界上，知识的转移和信息的交流都空前便捷，而且形形色色的机构专门从事经营诀窍的搜集和转让工作，因此各个公司在所掌握信息的多少方面其实相差无几，差别在于把知识转化为行动的能力。象丰田、土星、赛仕软件研究所以及其他一些行动导向的公司，并不是依靠什么特别的经营手段开始发家的，他们有的只是几条基本原则，也就是指导公司运作的经营哲学。例如爱依斯公司是一家跨国电力供应商，它有一套指导公司运作的核心价值观念，即乐趣、公平、完整协调和社会责任等四个方面。而赛仕研究所的管理思想则特别强调公正、平等地对待每一个人，并给予他们以信任和尊重：这些公司不断地学习、变革，能够同新员工有效地交流，使其适应工作的需要，不断扩大公司业务的覆盖范围。而且，它们在不断地吐故纳新和扩张版图时，还始终如一地坚持那些给公司带来辉煌的基本理念。本田公司强调，应该把员工分派到能够看到实际情况的位置上去。这其中折射出这样一种思想：观察、触摸以及近距离置身实际的过程，都是真正地理解和认知事物的必要手段。

创立一种崇尚行动的文化，最关键的因素之一，就是公司在出现错误时该如何处理。任何行动，即便计划周密也可能犯错误。管理专家沃仁·本尼斯和波特·纳纽斯断言，所有的学习过程“都会遇到这样那样的‘失败’，但人们可以从失败中进行再学习。”他们因此提出了一条适用于各类公司的普遍原则：“绝不要对合理的失败感到愤怒。”作为世界上最大也是最成功的产品设计咨询公司，IDEO产品开发公司则钟情于如下理念：最好的学习方法就是多去尝试，然后从中总结对错；正如该公司的行政总裁戴维·克利所说：“启发性的线索和错误胜过完美无缺的计划。”对于这种“在试验和失败中学习”的理念，该公司的工程师皮特是这样描述的：“我们的信条是尽快做出样品。而一旦有了思路，我们就立刻把它做出来，这样就可以进行观察、调试并加以总结。”

一些公司善于处理“知”与“行”的关系，使两者的差距越来越小。这些公司的领导者认识到，他们最重要的任务并非必须制订战略性决策，而是要致力于建立起一套行动机制，去实现从“知”到“行”的有效转换。爱依斯公司的合伙创办人兼行政总裁邓尼斯指出，他在1997年只作过—次决策。当然他并非故弄玄虚，也不是在开玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一决策，而应该去营造一个环境，让许多人都能“知行合一”。