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第十节 跟我学管理员工的技巧（第3页）

1、目标激励。一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。

2、奖励激励。这是领导者常用的一种方法。奖励要物质与精神相结合，方式也要不断创新。新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。

3、支持激励。作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作等。

4、关怀激励。了解是关怀的前提。作为一个领导者，对你的员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。

5、榜样激励。通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

6、集体荣誉激励。通过给予员工集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。你的各种管理和激励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

7、数据激励。用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

8、领导行为激励。一个好的领导能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性和非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方面。

作为一个领导者，如果你能正确运用这些方法激励起员工的热情，你会发现自己也备受激励，激励你朝着更加成功和成熟的领导者迈进。

6．注意细节，施加影响

你可以考虑制订五年规划，但如果不考虑细节，五年计划就不存在。

——美国国际集团（AIG）CEO莫里斯·汉克·格林伯格。他认为，每天的管理细节同AIG的发展战略一样重要。

一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。谨慎是一种责任，居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。人生中有很多细微的东西，例如细节性的毛病，常常影响我们生活工作中的细枝末节，无关痛痒之处。我们很有可能常常对他置之不顾，但其实忽略了我们始终处于一个增强的回馈中。我称之为滚雪球效应，即一开始的影响是细微的，但随着不断的积累，就像雪球越滚越大一样，对你所产生的不良影响也会越滚越大，最终将对自己造成难以弥补的创伤。

我们置身的这个很强的回馈系统，有人称它为因果循环。因周围环境的改变是渐进的，你或许察觉不到一次小小的行动如何能产生巨大的影响。但不论是情势变得怎样，明晰细节往往使你有能力影响系统的运作方式。譬如，领导者可能没想到自己的期望会影响下属的成功与否。如果我认为这个人具有很高的潜能，我会特别注意和照顾他，使他的潜能得以发展。当他才华绽放时，我会觉得自己的评估是对的，因此更进一步支持他。相反的，那些被我认为潜能较低的人，可能会在轻忽与不受重视之下，表现出没有工作意愿的样子，我也因此更确信自己的评估是对的，变得更不重视他们。

一旦你明确了自己要影响别人的想法，或是对于客观事物的纯感性的看法，它将会自动地影响到你对员工所采取的方式。那么你对自己的身体姿态和语音口吻等各个方面更要注意。但是要明确，不要因为你相信这个影响的正确性，就像传道士一样行事，而是一定要在细节上慎之又慎。因为它可以有效影响对方，勾起他对接受影响的兴趣，成为你成功施加影响的帮手。

在此时要提醒自己，当你成功地对他施加影响的时候，你的身体姿态是怎样的，你的声音听起来又如何。这会帮助你缓和任何过激的反应。另一个接近他们的方法就是完成进行影响的准备工作。如果连你自己都不能说服自己影响带来的结果是值得的，那么你也肯定永远无法令别人去信服这一点。

一个优秀的领导者首先自己要做好准备，才能以一种让别人接受的方式去接近他们。当然，不能只是把这做成表面文章，因为人们凭直觉终究会发现这个“面具”。所以，你的正直与热情必须是真诚的。首先你要仔细思考几个问题：你究竟想对该名员工施加什么样的影响？这个影响对他们是长久、有效、有益的吗？如果不是，那么你就要重新考虑了。然后就要调整你的意图和预想的结果以与他人的世界相适应。那么，你就会带着真诚地想让他们做出积极改变的意图来接近他们。

你将注意到，所有的这些工作都是为让你成为一个优秀的影响施加者（领导艺术家）作准备。虽然有时候我们不用有意识地去做这些准备，同样也能够很好地施加影响，但是，如果我们做了，并清楚了解我们打算所带来的效果，那么我们就能更有效地施加影响。我们要在态度和行为举止上做出实质性的改变，不是一次性的影响就能够达到的。一位智者在成功影响别人后还应不断保持、加强这种影响，并以此为基础继续下去，这样才会收到真正良好的效果。下面将要讨论的是，在大多数情况下我们应当如何施加影响。

对长期的影响，你需要注意些什么？你想在你的员工身上达到什么效果？想出两个日常行为举止，你就已经或是能够通过发展它们来保持你有效地施加影响的形象了。现在，我们可以计划如何施加影响了。根据你已经收集到的信息，下列的这些问题向自己提问：

·我究竟想要达到什么目的（短期的和长期的）？

·如何才能让这个目的与他们的世界不冲突（对他们来说什么重要，什么与他们的世界相关）？

·我需要采取什么方法来使他们感到放心（正式或者非正式的）？

·对他们来说，最好是在何时何地受到影响（合适的时机和地点）？

·当我对他们施加影响的时候，我又是处于什么状态（身体姿态、声音口吻、感召力）？

这些问题做出的答案将让你对施加影响有一个基本的行动计划。在不远的将来，你希望对你的组织施加什么样的影响？按部就班地完成我所描述的完整的准备过程，并计划施加这种影响。成为一个有成效的影响施加者不需要花太多的时间，但对那些接受你影响的人和你自己来说，它的回报却非常的高。毕竟，当别人不必被强迫就按你的意愿去做事时，生活就会轻松多了。作为精明领导者，你要积极地影响你的员工的工作表现，而不要成为一座大坝。成为一个优秀的施加影响的领导者，勿需你多费唇舌就能够激励员工运用他们自己的技巧，充分发挥自己的能力。

疑人不用，用人不疑。

——中国古谚

如何管理关键员工是一个成功领导者必须重视和学习的另一个技巧。

关键员工即人才，他们是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度亦反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质人才的流失，是企业不可估量的损失。在效率就是金钱的今天，企业很难快速招聘到急需的人才，而且新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公司的环境和工作，而人才流动到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。为了避免人才流失带来的损失，国际著名企业都十分重视对员工的管理和激励，想方设法留住人才。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定。而根据二八原则，企业80％的效益又是由最关键的20％的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多领导者和企业迫切需要解决的问题。我觉得对关键员工的管理既需要系统全面地进行规划、培养、保留和开发，更需要有针对性、有创意的个性化管理。

◎盘点规划

业务战略决定了组织所需的人力资源。领导者配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来就要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，你就可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为有效管理关键员工奠定良好基础。

◎培养

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。你要认真选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

◎保留

关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。另外，领导者要鼓励“好马要吃回头草”，这也是变相留人的积极方法。摩托罗拉就非常重视好马回头，还为此制订了一套非常完备的回聘制度。首先，回聘的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。摩托罗拉的回聘制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎属于核心人才的前雇员回公司工作。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉带来更多的新经验和新做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

要想留住员工，你还要善于用才。首先需要了解人，了解员工的性格、能力和喜好，帮助员工认识自己的优劣势，从而安排员工做真正适合自己的工作。还要及时肯定他们的表现，提供发展与参与的机会。领导者和企业能否给员工的发展创造良好的条件，是员工保持持续**与创造力的关键。要发展他们，就要帮助他们提升他们的知识、经验、能力以及精神境界。

◎激励

关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志，激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里你可以从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。

关键员工的绩效管理是一种战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。

对关键员工的薪酬管理重点是考虑中长期薪酬方案。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。