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法则七 不懂得如何服务于客户的领导（第3页）

我深信这可以当作企业的借鉴。几年前，当我拜访一家公司的工程师时，我问他我们公司要如何做才能获得他们的青睐，因为全世界有600家公司制造和基础我们一样的产品。他毫不犹豫地说：“抢先一步把样本拿给我看。”

在电子业中，看样本是很重要的一件事。工程师必须先评估样本的样式和功能才能决定是否要下订单。我拜访的这位工程师表示，他往往要等1个多月才拿得到样本，因此如果我动作够快的话，他会考虑购买我的产品。在我离开以前，他要我寄几个零件的样本给他。我在走出他的公司后，立刻打电话给我的公司，并要他们用快递于隔天把零件送到该工程师手上。第二天早上，我知道零件已经在那位工程师的桌上。因为他打电话来通知我，并说他从来没有这么快就收到样本。几个礼拜后，他的公司向我们订了20万美元的货品。

我们公司在24小时将样本送到客户手上，这在电子业是前所未有的事。我们最后决定，以后所有的样本都要在24小时内送到客户手上。这种行销策略使公司的营业额大幅增加。今日有许多电子产业的公司都以这种方式保持自己的竞争力。

为了实现快速反应，日、美的一些企业非常注意预测分析，同时强调加快决策速度。李·雅科卡在1984年时就开始考虑1987、1988年时哪些车型可能最吸引顾客，哪些车型最适应市场需求。提高分析、预测和判断能力对实现快速反应是十分重要的。如1969年，瑞士研制出第一块石英电子表，他们作出了错误的判断，认为发展潜力不大。而密切注意研制、生产信息的日本人获悉后，经过对技术和市场的全面分析，认为大有可为，并立即利用其雄厚的电子基础，研制生产了大批优质电子表，结果“石英技术，誉满全球”，仅七十年代后五年就斗垮了178家瑞士手表工厂。

必须建立“灵活生产体系”，这是将快速反应付诸实施的途径。一个僵化的、效率低下的生产体系不可能作出敏捷的反应。“灵活生产体系”是近来日本企业为实现快速反应，努力改变大批量生产单一型号或几种型号产品的做法而建立起来的适应需求变化的新生产体系。如丰田汽车公司从八十年代中期开始安装灵活生产线，在这条灵活生产线上可以生产出20种不同型号的汽车，可以一分钟更换一种车型，如第一分钟生产的是卡姆里脾，第二分钟可改产勒克休斯牌，第三分钟可改产皇冠牌，生产线上作业从不间断。日本的一些大公司还试图建立“灵活设计系统”和“灵活销售系统”；这些灵活系统使企业有可能在最短的时间内满足所有消费者的需要。

当然，在波涛汹涌的市场大潮中，审时度势，快速反应不是易事。但正如日本知名实业家小林一三先生所说：“能见到百步开外的人一般被认为是狂妄者，能见到五十步以外的人大都是些幻想者，能见到十步以外的是成功者，连眼前都看不见的则是落伍者。”快速反应、领先一步正日益成为日、美一些企业角逐市场、射中“野鸭子”的重要手段之一。

做事的要点不是保持忙碌，而是忙于能最快使你达成既定目标的事情。“雷奇恩问题”的目的就是要找出最恰当的工作，然后以最适当的方式完成。你最喜欢做的事情可能会浪费时间，因此要慎选对达成目标最有利的活动。告诉员工你对这种时间管理策略的重视，并明确地表示，你不会让琐碎的小事使你无法专注于最重要的工作。确保每个员工都了解他们必须动作快速，并重用讲求速度、灵活度和效率的员工。确保每个员工都了解动作快速并不表示要牺牲品质或正确度。设计可以协助员工快速地做出正确反应的系统，修改会降低反应速度的政策和程序，身为管理者的你必须将妨碍速度的障碍移开。挑战所有时间的限制。不要预先假设公司的反应不可能更快了，其实回应客户的速度和产品上市的速度可以再加快。时间限制是短暂且可以克服的。

管理者参考笔录：

1．确保每个员工都了解他们必须动作快速，并重用讲求速度、灵活度和效率的员工。

2．确保每个员工都了解动作快速并不表示要牺牲品质或正确度。

3．设计可以协助员工快速地做出正确反应的系统，修改会降低反应速度的政策和程序。·身为管理者的你必须将妨碍速度的障碍移开。

4．挑战所有时间的限制。不要预先假设公司的反应不可能更快了，其实回应客户的速度和产品上市的速度可以再加快。时间限制是短暂且可以克服的：

5．以身作则。在现今竞争激烈的商场中，动作不够快速的管理者无法领导能干且具竞争力的部属。

不懂得压力管理也会创造奇迹

身体在受过训练后可以承受生理压力，而心灵也可以在经过训练后承受心理压力。

——波斯敏（法国心理心理学家）

压力产生于云霄飞车（我们的工作）不再逐渐缓慢往上爬升的时候，因为我们通常利用这段时间让自己喘口气，为下一次冲刺做好准备。因此，让员工参加压力管理方面的培训，可使员工有机会稍事休息，并更能控制自己和有信心。

你不必因为有压力而感到紧张，如果控制得当压力反而会成为动力。但我们必须先学习管理压力的方法。

提供优质服务的公司会要求员工付出更多心力，同时也会给员工提供参加有关压力管理的研习会和培训的机会，并且组织休闲活动、庆功会和其他有创意的娱乐活动。因为这些公司了解承受过多压力的员工无法有良好的表现。

提供高品质服务的公司了解员工承受着很大的压力，因此采取行动教导员工如何管理压力。最成功的压力管理课程强调3个重点：

1．管理压力是个人的责任。压力不是一个事件，而是我们对一个事件的反应，而且是我们选择的结果。

2．定期消除累积的压力：我们必须确定实际的目标，如此才不会徒增自己的压力。例如在晚餐前慢跑10英里。

3．使压力管理成为生活的一部分。我们对家人、朋友和同事的价值视我们的能力是否达到颠峰而定。

10年前，压力被视为有百害而无一利，应该加以消除。我们的性格也被分为A型与B型两种，具有A型性格的人承受压力的能力较弱。但现在的理论分为下列3种：

◆并非所有的压力都可以消除。

◆并非所有的压力都应该消除。

◆不论我们是哪一类型的人，都会受压力所影响。

有一家公司以良好的服务著称。一名员工正在将档案夹放回柜子里，这时电话响了起来。她赶紧在电话响起第二声前接起电话，因为这是公司的规定。另一名员工忙着整理订单的资料，以根据公司的规定在24小时内将订单的收据寄出去。在会计部门，一名记账员赶着在下午5时以前回客户的电话，因为这家公司规定所有客户的询问都必须在同一天内答复。

这看起来一定压力很大吧?没错，为了提供良好的客户服务，员工的身心都会承受着很大的压力，但很少有公司有能力增添人手，因此公司只能要求员工付出更多。如此一来，在提供高品质服务的公司中，员工一定会有怨言。

但是，并非所有的压力都是不好的根据研究显示，某种程度的压力对表现有益。因为压力不仅可以提高刺激度和兴趣，而且可以提高我们的生产力和效率。以坐云霄飞车为例，多数人都不想坐不刺激的云霄飞车。这就像从事没有挑战性的工作一样，会使员工无法发挥潜能。

当我们坐完刺激惊险的云霄飞车之后，常感到头晕目眩、疲惫不已，但我们可能又去排队，再玩一次。多数人也想从工作中得到这种感觉。但消除所有的障碍和压力的话，便无法达到这个目的。

有压力的工作就像坐有刺激的云霄飞车一样，会使我们觉得疲惫。但是在完成之后，我们会有成就感。不过，为了使自己的表现维持在一定的水准上，就必须有效地管理压力。

管理者参考笔录：

1．聆听员工的意见。拒绝与员工讨论压力的问题会让他们以为你不在乎，这只会让员工的压力更大。

2．休息一下。鼓励员工在压力大时散步10分钟。暂时远离办公桌和运动可以缓解因压力而产生过量的肾上腺素，有时到户外晒晒太阳也是很好的方法。

3．准备可以让你放松的相册。鼓励员工带孩子、度假地点或宠物的照片到办公室，并把照片放进小相册中：鼓励员工在遇到压力时看看照片。

4．找出罪魁祸首。与员工一起找出导致压力的原因，并共同找出解决之道。鼓励员工自行找出应付压力的方法。

5．娱乐一下。设法为员工的生活制造一点欢乐，因为欢笑对解除压力有很大的功效。