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用一流之人做一流之事（第1页）

用一流之人，做一流之事

如何管理关键员工是一个成功领导者必须重视和学习的另一个技巧。

关键员工即人才，他们是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度亦反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质人才的流失，是企业不可估量的损失。在效率就是金钱的今天，企业很难快速招聘到急需的人才，而且新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公司的环境和工作，而人才流动到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。为了避免人才流失带来的损失，国际著名企业都十分重视对员工的管理和激励，想方设法留住人才。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定。而根据二八原则，企业80％的效益又是由最关键的20％的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多领导者和企业迫切需要解决的问题。我觉得对关键员工的管理既需要系统全面地进行规划、培养、保留和开发，更需要有针对性、有创意的个性化管理。

◎盘点规划

业务战略决定了组织所需的人力资源。领导者配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来就要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，你就可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为有效管理关键员工奠定良好基础。

◎培养

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。你要认真选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

◎保留

关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。另外，领导者要鼓励“好马要吃回头草”，这也是变相留人的积极方法。摩托罗拉就非常重视好马回头，还为此制订了一套非常完备的回聘制度。首先，回聘的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。摩托罗拉的回聘制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎属于核心人才的前雇员回公司工作。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉带来更多的新经验和新做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。所以你必须加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录，整理，分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

要想留住员工，你还要善于用才。首先需要了解人，了解员工的性格、能力和喜好，帮助员工认识自己的优劣势，从而安排员工做真正适合自己的工作。还要及时肯定他们的表现，提供发展与参与的机会。领导者和企业能否给员工的发展创造良好的条件，是员工保持持续**与创造力的关键。要发展他们，就要帮助他们提升他们的知识、经验、能力以及精神境界。

◎激励

关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志，激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里你可以从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。

关键员工的绩效管理是一种战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。

对关键员工的薪酬管理重点是考虑中长期薪酬方案。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

独具慧眼，明察秋毫

你完全没有必要为了避免树敌而把每个人都当做朋友。

——沙特阿拉伯哲学家伊本对青年一代的忠告

就像中国人爱进茶馆、酒店或饭馆，日本人爱进公众澡堂，芬兰人喜欢去蒸汽浴室，美国人爱进咖啡厅，谈判者喜欢选择环境谈判一样往往，员工也有各自不同的爱好和特点，领导者要善于对待不同的员工。要成为成功的领导者，第一要放弃的是自以为是的想法，与之相联系的另一个重要方面就是承认并接受人与人之间的不同之处。虽然我们的下属在理智上承认他们的确是不同的，但是在感情上却很难做到这一点。其实我们在成长过程中，都受到压力去遵从同样的教育，因而更倾向于和那些与我们“类似”的人共事。

人在很多方面不同：性别、种族、信仰、价值观、背景、教育程度、实力和心理能力、健康状况、思维方式、行为方式、外表和衣着——这样的列举永无止境。依据我们个人的偏见，我们会发现有些差别比别的要容易对付。根据不同员工的性格，才能，潜力……我们可以因人而异，选择更好的人才管理方式。

我们会倾向于把工作交给某一类人，而不给另一类人机会。这并不是依据他们的能力或是潜力——虽然我们会把它作为理由——也许是我们的偏见。但是，如果你想要你的事业兴旺发达，那么你就必须意识到每个人的潜力。当员工被疏忽或不受重视的时候，他们很快就会意识到这一点，从而产生怨恨，而这种怨恨正是你在开始的时候没有把工作交给他的原因。这也正是你一定要打破的恶性循环。

首先，你要提醒自己差别的价值。如果我们都彼此相同，那么就不会有学习，不会有发展。有时候和“像我们的人”在一起的确很舒服，但是如果我们事事皆在意料之中，也会感到这种一成不变的无聊和乏味。

其次，更多地依靠你的好奇心，而不是你的判断。发掘一个人的内心世界，找出他的世界中有些什么，他会向你提供极为有价值的信息，使你们能够更轻松地在一起共事。甚至你们最终还会发现，原来你们两个还有许多共同点。然后，寻找这名员工身上所蕴藏的能为团队做贡献的力量，或是潜在的力量，并找出运用这个力量的方法。

再次，寻找更有效的方法，使你在与自己觉得难以相处的人打交道时取得进步。尝试使用各种可能有效的方法，例如，询问别人如何与此类人打交道，并把这看做是一个培养忍耐力和理解能力的机会。成功的领导者总能把金子放在看得到的地方。我碰到很多这方面的好范例：

杰基是一个几乎全由男性组成的基层单位里的惟一女性领导者。她的经理和同僚认为她太感情用事、太“温柔”，因而小看她。另一个基层经理问她是否能调到他的那个单位，是不是愿意作为“实验品”学习操作这个单位新的表现评估系统。于是她调到了发展部，和她的团队一起实施了这套系统，用她富于同情心并坚决的态度为其他的团队领导者树立了榜样。

在格拉汉姆的国队里有一个有名的好惹麻烦的家伙。他出了名地爱教唆别人，可是自己却从不出头。但格拉汉姆认定这个人能够成为领导者并能激励士气，因为他总是能够设法说服别人去为他出头。于是，他让这个人负责这个团队，来达到他们在财政上的目标。结果他们成功了。

苏珊被公认为团队中拖后腿的人。无论是谁想出什么主意，她都会找出他们不能这么做的理由。她总能在困难时期让团队士气下降，因此而被大家疏远。她的经理问苏珊能不能在团队中扮演一个特殊的角色——做魔鬼代言人，帮助大家找出避开她预见到的障碍的可能方法。每当有个新主意提出来被讨论的时候，她就会以扮演这个角色来做出贡献。团队的其余成员也同意这么做。很快，苏珊就被看作是团队中极有价值的贡献者，因为她的反面意见现在已经成为了建设性的批评意见。

虽然我们并不能完全改变某个人，但是如果我们能依照他们的能力赋予他们合适的岗位，从他们的角度思考问题，那么那些被我们认为是“难相处”的人的数目就会越来越少。