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第七错觉 我们拥有共识没有优先权的冲突（第1页）

第七错觉我们拥有共识没有优先权的冲突

1．大家同意就是达成了共识

一些组织强调在主要事情和决定上达成共识。我们曾问其中一家组织的管理人员他们要花多长时间达成共识。她回答说“所有的时间！”

为了寻找更详尽的答案，我们问她对在达成共识、保持共识和执行共识产生的决策与计划中打破了工作的行程有何感受。她说许多情况下，最初的两个活动就消耗了所有的有效时间，他们从来没能够走到执行计划的那一步，因为形成的共识总是很脆弱，总要进行修改。

什么是共识？人们通常把它误解为达到完全一致的意见的同义词，然而，共识仅仅是指同意采取行动，而不是要对所有将采用的措施达一致意见。尽管不同措施之间相对优势的差异没有得到解决，当共识只是被看作同意采取行动时，就更容易达成共识。

尽管存在分歧，但依然同意采取行动，是常常因为需要收集更多的数据来消除差异。关于市场需要什么、解决方案的哪一部分最有成效以及决策的潜在后果的分歧，在许多情况下仅仅是通过贯彻最初决定和观察其结果而消除掉的。因此，同意一致行动，即达成前进的共识是成功解决许多分歧的唯一方法。

探求其他形式的共识，即行动之前要对一切达成一致意见，会造成差异被遮蔽，在推动行动前进或避免让现有的动力脱离常轨的努力中，人们常常回避浅显的观点和看法，这些观点和看法是与目前的信息流和决策相矛盾的。

有时人们矛盾的观点是正确的，如果这些早期的警告在刚刚出现不一致时就得到重视的话，组织本来可以从这个早期的警告中获益，但事实上没有。相反，错误的观点最终通过揭露令人不快的结果而得到纠正。人们很可能会说一切太晚了，“如果早知道就好了？”

如果共识是通过避免消除潜在的分歧而达成的话，那么共识会变成一个错觉。避免错觉的关键是消除这些分歧。通过探求可选择的和相冲突的观点，最后的决定可能更加强有力。

花费一些时间成为你自己最棘手的敌人常常很有价值，这个基本原理强调去发现计划中的所有缺点而不是先听取市场或其他机构的反馈。这样，你就能建设性地处理批评意见。

坦率地说，两种分歧都是有用的。第一种指事实的分歧，比如，对一种新产品或服务的可能的市场反映会存在多种看法。这种类型的分歧可以通过收集数据来解决。因此，形成的一个共识决定可能是继续前进，同时，开展市场试验。

第二种分歧涉及到比变化的事实观点更深层次的差异，可能甚至是直接的冲突。例如，在许多关于目标、战略和计划的冲突的表面下存在着价值、孰先孰后和兴趣的冲突。可能存在着基本需要和信仰的差异，和满足需要与维持信仰孰先孰后的差异以及其他方面的差异。

这些类型的差异能够防止组织消亡于自己的发展进程中。然而，暴露和探求差异能够为获得双赢，解决冲突提供基础，否则这些冲突会破坏进步。这个包括决定不同立场目标、战略和计划的来源和原因。

很有代表性的是，你会发现顾客、服务、技术、革新等方面存在很多不同的需要和信仰，例如你可能会发现机构中的工程人员需要将技术作为重要的竞争优势，并且坚信情况就上一如此。市场和金融也同样需要强调别的什么东西。

因此，工程可能会提出将高科技作为新产品，而市场部则认为教低的技术水平就可以了，同时提出要把更多的资金用于广告和宣传，金融部门打算提高价格。这并不让人奇怪，因为人们的需要和信念会影响他们学习什么样的知识，他们寻求什么样的事实和他们怎样诠释以上两个方面。

在《变革的催化剂》中我们仔细分析了在差异中寻找双赢状态的两个原则。第一个原则是，修改近期的选择项或者找到能够满足需要、与信念不发生冲突的新选择项。第二，为了长远的规划，改变公司的境遇以便创造一种需要和信念的建设性发展。

例如，你可以通过选择低科技的产品但使用网络主叶把高科技组件增加到广告宣传上去，同时对原先免费的服务收取一定的费用。而长期计划可以包括提升高科技产品，部分地放到网络上去并对新的高附加价值在线服务收取费用。

避免认为具有共识的错觉关键就在于直接面对分歧和差异。当你想完善计划和目标时缺乏共识会成为一种力量，确保他们能积聚起来。在方案内寻找分歧和差异通常会带来更好的战略思考。

拥有共识的错觉（在对一切事情毫无二致意见的意义上）在许多组织中都很常见。然而很明显，在非商业组织里它不可能集中在小的产品和服务上。本部分的事例采集于这些组织以使这种错觉表现得更明显，我们会在后面谈商业中出现的现象。

2．避免分歧就解决了问题

很多年来我们在广泛的志愿组织里工作忙碌，发现了许多专业协会、教堂和慈善机构中的例子，有写情况中我们被推选为领导，其他情况下我们是帮助他们设计战略和计划的顾问。

这些组织都是志愿者，大多数参与者都志愿地与他们交往，不收取报酬。相反，我们在书后谈到的那些协会和社区组织，他们的成员是无意识的参与其中因为他们生活于其中。大型的志愿组织也包括收取报酬的员工，工作人员通常根据董事会的政策创办一个组织，董事会的成员都是高级和经验丰富的志愿者。

这种组织常常面临领导上的难题。他们的官员常常一两年要更换一次，高级职员不得不在填补空缺的时候不要表现得太积极以免组织被人认为经常换员工。因此即使高级职员有指挥棒——不管从字面意义还是比喻意义上看——他们都不可能真正地进行管理。

这些组织常常试图通过达成共识实现管理，如果他们让大家都对目标和计划形成了统一的意见，就可以执行随后的行动计划了。关键的问题是如何让志愿者们达到这种共识。

认识到人们很少没有理由就愿意成为志愿者是很重要的。他们通常是关心某个特别的问题和项目，例如，人们参加健康协会的一个原因是他们家有小孩或老人生着某种特殊的病。参加教堂的义务组织可能是因为沉浸在某种个人的创伤和希望对相关项目有所帮助。志愿者们可能有非常集中的机构。

一家组织机构可能集中着各种志愿者，他们是广泛的竞争稀少的资源的机构，包括资金、设备和尤其是工作时间。为了对实现其使命产生有形的和根本的帮助，组织需要集中资源和在少数高回报领域获取临界物质。然而这不可避免地意味着要放弃当前的一些活动，而他们都拥有一大批顾客。

组织怎样才能达成他们想要的共识？有三种常见的方式，每一种都会产生不同的结果。第一种是，组织采用十分宽广的目标和发展计划，它们可以在职员之间达成高度的意见一致。例如我们知道一家教堂组织它采用了社区和连痛性作为自己的唯一目标，要让每一个人不同意这个目标很难，因此就产生了拥有共识的错觉。然而教堂稀少的资源并没有有效地集中起来，潜在的分歧被掩藏起来了而不是直接面对。

第二个方法是避免设立头足倒立的目标，除了在宽泛的抽象的意义上。相反，让新目标、计划和活动脚朝上地出现了。对于在优胜劣汰中存活的少数新事物来说，广泛的支持和一致同意是对成功的可能反应。我们近来问一家健康志愿者机构的高级主管他们如何才能最好地让组织采纳革新意见。与他们在政策和程序里描述的官方方法相反，他们建议采用如下的步骤：

·赢得少数派领导人的支持

·清晰地和简洁地说明有关信息

·创造一个成功的典范