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第三错觉 我们拥有市场（第1页）

第三错觉我们拥有市场

1．市场已被我们全部占领

你和市场的关系如何？你公司现存和潜在的客户怎样看待你们的公司？你的赞助者又怎样看待你的公司？你的想法和你的顾客或赞助者保持一致，还是你超越了他们或落后于他们？

大多数企业认为自己拥有积极的市场关系。他们认为自己提供了毫无争论的价值。他们认为他们和自己市场保持一致，或者可能甚至有所超越和能够预期市场的需要和短缺。

在市场上拥有公认的领导地位的公司总是认为这种地位会继续下去。他们很少不是这样。道格拉斯飞机曾经统治了商业飞机市场。通用汽车公司统治过汽车市场。IBM公司统治过商业计算机市场，而数字装备公司统治过工程计算机市场。所有这些公司都还在他们的市场里忙碌，但是他们已经不再是统治者了。当他们认识到他们和市场的关系已经发生改变的时候都经历了痛苦的和昂贵代价的转换过程。其中一些公司的企业文化还仍然处在适应这些改变的过程中。

我们的美国文化赞美成为最好的。然而，这样的地位会导致批评性的错觉。你可以暂时地拥有一个市场，可能可以持续几年，但不可能永久地拥有。从某种程度上看，拥有市场成为你们共同文化中的固有模式，你将不可避免地迷失了自我们，破坏了战略思考。

不幸的是，这种错觉很自然地发生了。对我们大家来说，以往的经历会趋向于迫使我们认为未来将与过去差不多一样。因此，我们过去提供给顾客的价值成功经验使我们以为我们可以以同样的方法继续增加给顾客同样的价值。但是顾客的需要和期望是会变的，所以我们增加价值的方法的适应性和竞争性很可能会变小。

避免这种错觉要不断地监控市场信号和定期评估和市场的关系。。信号包括直接的措施，例如市场尺度、对手的数量、市场份额、税收、毛利润和净利润等。较为微妙的指示器包括新技术和新对手的出现，标准化和合并的压力以及顾客对发放的新产品的反映。

对与你的市场相关的信号做出定义，对这些反对其他公司和其他时间段的信号设立基准，定期评估你的境况是进行战略思考的关键元素。不能做到这一点会导致严重有问题的战略和规划。在1996年《找准你的位置，然后再出发》书中，我们谈到了这种失败如何导致了许多公司的死亡。

假设你的评估使你得出你和市场的关系正在挣扎之中的结论。你就必须问自己，这是为什么？回答这个问题的一个好方法是首先想想你过去获得的成功。你的市场关系良好时情况是什么样的，市场信号又是什么样的？

我们常常发现人们把过去的成功归功于自己正确的决策和良好的施行，而把当前的衰弱归咎于不可控制的外部环境。心理学家把这种自然倾向叫做基本的归因错误。简单地说就是，成功是由于良好的技术，而失败则出于糟糕的运气。

然而，成功更可能和最初是否站在合适的位置有关。我们的商业英雄们找准机会。他们的技术利用时机。从这个角度看，市场关系的萎缩是由于你没有赶上潮流。改善你的状况的关键是至少要赶上时机并也许尽可能地走到前头去。

用另一句话来说，成功的市场关系通常建立在使新的范式良好运作的基础上。压挤旧的范式仍会有钱可赚的，但只是一段有限的时间。而且，不能认识到自己在干什么和它的内在局限性很容易导致产生认为自己拥有市场的错觉。

避免这个错觉包括认真评定和解释你与市场的关系两个方面。这一部分我们主要用一些汽车、国防和小型高科技公司的例子来说明完成这项任务的困难。

2．假定顾客会购买一切产品

汽车工业有一大堆失去市场关系的事例。通用汽车公司就是这个问题的缩影。让人很惊讶的是通用汽车公司会这样地自信自己与市场的关系以至于他们把卡迪拉克汽车拿到市场上去卖，这车与美国雪佛兰汽车除了标示牌以外其他是一模一样的。他们要顾客花好几十万美元购买一个只需几美元的牌子，顾客当然不肯。这真是让人惊讶，让人惊讶！！

这只是其中的一个例子而已。一个高级通用汽车公司经理和我们讨论设计方法和手段时，告诉我们他们对自己在这些技术上的领导地位感到十分自信。看看通用汽车产品就能够证明世界级神话在他们公司生存得很好。这是越来越擅长生产市场需要的越来越少的产品的一个例子。

通用公司汽车零部件附属部门的一位高级经理说他管理的团队由于太忙而无法处理真正的问题。他们重心集中在维持现状的操作问题之上，因而没有时间评估长期的市场模型。

相反，我们与其他汽车生产商和供应商的经验完全不同。这些公司重心放在怎样在将来增加汽车的价值。而我们的主要的关注点则定位在能够给这些汽车带来最高性能的知识产权上。因此不奇怪的是，我们结论大都集中在通过利用电子和软件而获得新的可利用功能之上，而不是经过锻造、铸造以及装配等过程所增加的价值之上。

美国汽车工业丢失了市场，把大部分的市场送给日本和其他国家。这些是由于美国制造商自以为拥有市场的错觉造成的。福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司要花费许多年才能认识到他们真正的处境。而通用公司已经完全意识到这样的处境。在这样的认识过程中，这些公司已经损失了数十亿美元。

3．我们过去销售的业绩不错

国防公司特别善于对他们的市场关系抱有错觉。当一个国防公司有一单大的产品销售合同时，员工表现的好像他们拥有了整个市场似的。例如，当我们同有生产F—15、F—18战斗机产品合同的Mell航空器公司和有生产F-16、F-22战斗机合同的Lockheed公司一起工作时，公司员工全都感觉他们是毫无争议的市场领导者。因此，他们认为形式的评估只是一个简单的事情，只需估量订货合同就够了。

然而，常常有荒年。在过去的十里，新的国防开支一直在减少。为数不多大赢家成为可能。合并之风十分猖獗。比如，过去的几年里，Lockheed公司兼并了通用动力航空公司，Martia公司吞并了通用电子军用电子公司。然后Lockheed公司与Martin又合并了。随后他们又兼并了Loral公司。

因为在逐渐衰退不景气的市场中很难获得发展，一些公司便纷纷购买股票。（当然，其他一些公司纷纷出卖股份，离开市场。）获得者也购买定单。通过这样，他们保持与市场的关系。结果可能是几个大的国防公司事实上拥有了市场。

与此同时，美国国防部慢慢重新定义了市场这一概念。过去国防部在设计、生产、加工等方面花费了许多，而事实上所有进入他们购买的武器系统中一切都多花费了许多。这样需要大量工程师和生产工人的时间，因此，造成了高成本。在这样高成本的情况下，导致了高利润，这样，对从国防公司来说，成本越高就越好。

这样不但增加了成本，而且造成了国防部不能够利用商业技术，如在计算机领域，这些商业技术比国防技术发展的更快。这也导致了花费更多的钱买更少的东西。认识到这个问题促使国防部改变一些规则条例。

国防部现在常常把非发展项目和非商业使用部分（如NDI和COTS等）列入清单。通过采用这样的方法，国防部与供应商创造了一种新的关系。主要依靠NDI和COTS装配和组成的新的武器系统比传统武器系统需要更少的劳力。如前面指出的，国防公司的税收和利润几乎完全由投入的劳动力所决定。因此，NDI和COTS要求更少的劳力。

这是一个因产品生产方法而非产品本身变化的改变关系的例子。这些能够认识到并很快适应方法改变的人将创造出新的关系，获得新的机会。例如，一个中型国防公司因能更好地适应NDI和COTS的要求，以及具有成本优势，打败了一个比它更大更有实力的承包商，获得了定单。

大的国防公司经受的变化也影响到中小型工业公司。随着更大公司巩固加强，更小的公司只有更少数的寻找转包合同顾客。在日渐衰退的市场中争夺份额的结果是使得这些更小型的公司突然走向合并。

这种争夺使得少许小型公司随着吞并其他对手而变的更强大起来。这些兼并的公司开始清楚地知道国防商业以及知道如何设法签订合同和接近成本。这些被吞并的公司通常是在这些领域具有更少技能的。从而，正在进行的合并看上去有利于效率的全面提高。

这个进程将走向何方？在商业工业里通过吞并获得发展本来就是有限的。无论大公司还是小型公司要获得继续发展最终还得需要走多样化发展道路。从某点上讲，这种多样化将涉及到非政府市场，这些非政府市场将使新型市场关系市场成为必要。对于这些关系类型，国防公司没有多少经验。

这些已经成功吞并多种其他国防公司的公司面临着重大的危险。他们可能错误地认为他们的知识和技术能够毫无变化的运用到非政府市场上去。然而，拥有一个没有其他人愿意花费代价进入的日渐衰退的市场，与禁止任何人长期控制的不断变化的竞争性市场是完全不同。陷入避免这样的错觉是幸存的国防公司继续发展的关键。

4．“捕鼠器”能抓住每位顾客

下面我们着重谈谈认为不需要存在的关系的错觉。比如，一些高科技公司，常常通过一项能够生产新产品的科技设想或通常只是一项能够打开市场和夺取市场的服务而建立起来。这样的公司（至少是非正式的公司），常常依附于大学。这些公司通常有技术知识和技术，也充满着占有市场的雄心。

然而，他们很少与市场有任何关系。因此，首要的任务应当是规划和制定出市场关系，好好利用他们的技术财富。可是，这些公司常常把大部分的精力集中在技术的运用上。不管是在产品本身还是在生产过程的技术运用上。

市场关系不是被忽略了，但很少引起他们的注意，部分是由于缺乏财力和专家指导，但更是因为相信“捕鼠器”神话：建造一个较好的捕鼠器，世界就会为你做好一条进门的路。谚语是多么吸引人，但它是错误的。

我们记得几年前与我们的几个做软件同事的工作午餐上的谈话。我们谈到如何使一项新的技术性能市场化，无论是指一项产品还是一项服务。之后的讨论中，有人说：“我们不真正理解买卖这东西。如果你有一个真的好产品的话，人们不用你去说服他们就会购买它。产品本身的优越性会自己说服他们。”