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后记（第1页）

后记

过去十年里我们和成百上千的企业单位和成千上万的执行官与高级管理人员在一起工作。我们的绝大部分工作集中在发展新型的商业战略，创造新的产品计划和进行基础性的机构变革。我们发现几乎所有的这些企业都采用了某种形式的连续性质量改进方法，利用了一些重新设计生产过程的做法，并且按照纽约时报和商业周刊的最佳销售排行榜所开给他们的最新和最佳“处方”对他们的机构更新和发展进行了根本性的巨大投入。

这些行动的结果是带来了好消息，也带来了坏消息。好消息是上面的许多作为是很有价值的，他们帮助那些企业创造了更为高效和有生命力的组织机构。坏消息是一些非常有用的理念、原则、方法和工具并不是可以解决一切问题的万能药。他们在管理的枪杆子里常常是十分重要的子弹，但是他们不是银弹。没有什么神奇的解决方案是一本或两本书，一个或几个讨论会，或一些高级顾问就能够提供的。

企业们是如何发展和实施他们的雄伟计划的呢？他们的秘诀又是什么呢？首先一条是，他们知道他们已经完全没有选择的余地，只有发展这样的计划。因为他们的市场可能正在消失，技术正在无法逆转地发生变革，他们在目前或潜在的危机中受到巨大的冲击。他们不得不做出回应，他们知道这一点。简单地来说，他们把那些错觉推到一边，对他们面临的战略情势形成了清晰的见解。

但是为什么这些企业的领导人能够了解他们所面对的情势，而其他大量的企业领导人却做不到这一点？这是因为成功的组织机构具有锋利的决策能力和锐利的解决问题的能力。而其他的组织——占绝大部分——纠缠在各种各样的错觉中，因而不能够发展那些技能。

这儿有几个案例。我们在许多顾问委员会工作，这些顾问委员会为负责管理象太空站、航天交通控制系统和军事飞机等复杂系统的政府部门工作。在我们所从事的大多数工作中，我们很快就了解到这样一个事实：如果你提出的建议在某种程度上减少了这个单位数亿美元的经费支出它并不会受到重视。压倒一切的目标是做好工作，而不管这个工作是什么。这些单位存在的错觉是他们认为他们知道自己在干什么——以及他们的所有假设都是有效的。不幸的是，他们并不总是对的，他们远不是无与伦比的。

我们有几次经历是为一些大型志愿组织设计规划，他们正面临制定目标的困境。领导人想要支持员工和主要志愿者提出的个人议程，而不管这些议程与组织的立意是否一致。他们认为，达成和保持共识与确保组织的计划与它的明示目标相比显得更为重要——或者至少是更为直接紧迫的。真正的（不是隐含的）目标是达成共识，而不是与组织的使命形成一致性。幸运的是，设计规划的过程暴露了这个错觉，因此通常促使他们超越了这个错觉。

我们有许多这样的事例，他们包括政府部门，大公司、大学、宗教教会和其他相近的协会。组织性错觉——和决策与解题失灵，不仅仅局限于政府工程或公司产品设计这些情况。这些错觉也同样影响了在开办专业社团、建设新教堂和阻止靠海狸为生的制革厂协会成员杀害海狸时对问题的解决。

因此，了解常见的错觉，从而避免错觉的重要性不仅在于要把他们应用于你的工作和专业，而且要把他们应用于你的许多专业和个人活动。这样做的结果是，这本书描写的原则和指示会帮助你获得很多成功。他们会帮助你认识到典型的组织性错觉，了解他们对决策和解决问题的影响，并对你贸然做出决定的风险进行有效评估。

我们之所以了解这种错觉的影响是在我们有一次开始关注一个计划的时候。在《通向成功的德斯金》（Rouse，1991）中，我们谈论了产品设计的方法和工具。在各种各样的组织结构里运用这些方法和工具让我们把注意力集中在商业问题以及解决这些问题的方法和工具上，在《创新策略》（1992）一书中我们对此做了说明。在《变革的催化剂》（1993）一书中我们描写了在实施产品设计和事业规划中出现的困难，他们能够导向产生理解和变革组织机构的信念系统的方法。在《最佳规划》（1994）一书中我们对所有这些方法和工具进行了一个完整的回顾。

我们对各种组织机构中的规划设计的强烈关注和考虑使我们开始思考为什么制定规划这么难，以及为什么这些规划的实施实际上经常无法实现他们的预期效果。我们越来越清晰地意识到问题在于：设计的投入经常削弱了这些规划的产出价值。这些机构经常不能理解他们自己在市场中的位置，和他们应该建立什么样的市场关系。这个认识使我们研究和形成了我们在《找准你的位置，然后再出发》（1996）。一书中谈到的那些评估方法和工具。

商业策略和规划建立在这样的市场关系的前提之上：一旦阻碍计划的实现，你将不再拥有——或你也许从来不会拥有其内在的结果。如果无视它们的错误的一再重复出现，而始终坚持这个关于市场关系的错误假设，其结果就是产生组织性错觉——恰如我们在《第三错觉》这本书所描绘的那样。认识到这一点引导我们对我们所描述的这一整系列的错觉开始进行支持和认同。

在我们写这本书的时候，我们开始逐渐认识到我们在早些年写的书里所谈论的方法和工具只有在组织性错觉没有削弱战略思考的时候才是有用的。假如那些错觉无法得到有效控制的话，那么这些方法和工具的输入必然具有内在的缺陷。其结果是产生具有缺陷的目标、战略和计划。许多方法和工具在设计商业战略、新产品、组织变革和等等此类的方面是很有效的。如果你能理解和使用本书中介绍的那些资料，你就能够更为有效地使用其中的任何一种方法和工具。

作者

威廉·B·卢斯是企业支持体系的首席执行官——一位以计算机为基础的规划和评估体系和工具的创建者和供应商，同时也提供一些相应的培训和咨询服务。他在高吉利亚技术研究所和城市—原野地区的伊利诺斯州大学里担当主要的领导职务。同时他还在荷兰和特夫斯大学的代夫特技术大学担任三个访问学者的职位。他在美国罗德艾兰州大学获得学士学位，在麻萨诸塞州技术学院获得他的硕士和博士学位。

作者在与信息系统、决策支持系统和高级培训技术等方面相关的工程、管理和市场营销领域具有三十年的丰富经验。他的工作主要集中于复杂性的组织过程和媒介系统方面。在这些领域中他与私营和公共机构的100多个企业公司进行了协商和讨论，与其中的几千个行政人员和高级管理人员一起共事。他在这些领域具有丰富的专业特长，包括个人的和组织机构的决策和解决难题，以及人-计算机相互作用和信息系统的设计工作。他著述了好几百本技术性文章与报告，写了许多专著，包括最近几年写的《找准你的位置，然后再出发》（1996）、《最佳规划》（1994）、《变革的催化剂》（1993）、《创新策略》（1992）和《成功设计》（1991）这些书。他主编了八册《复杂系统中的人——计算机作用》（胜利出版社）系列读物，并且成为《未来派》、《竞争时代》和《设计新闻》等杂志的先锋号召人物。

卢斯是国家工程研究院的成员，是电力和电子工程研究院的人员，也是人文与人类工程学协会的成员。IEEE系统和人类与控制论协会曾授予他诺伯特法兰克福奖，IEEE给他颁发了一枚百年纪念奖章，美国自动化控制委员会授予他O。HugoSchuck奖。他被收入美国Who'sWho名人录，工程学Who'sWho名人录和一些其他的自传性著作。

致谢

本书中的几百个事例和模本是从我们在领导或进行咨询的很多私人和公共企业、学术界、R&D（研究和发展）事业单位和志愿组织的真实经历中抽取出来的。拥有这样的经历我们感到十分幸运。感谢帮助给予我们教诲的成千上万的执行官们、高级经理和团队成员。本书正是我们对这些教训的所作的记录和报道。

威廉。B。卢斯

亚特兰大，高吉利亚

1997年10月