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第十三错觉 我们如计划的那样获得了成功（第1页）

第十三错觉我们如计划的那样获得了成功

1．收获道路上沾沾自喜的陷阱

几年前我们在和一家中型电子通讯公司开计划会议临近结束的时候，勾画出了几个非常雄伟的计划。我们转向那个CEO，问他：“你希望所有的这些计划都能获得成功吗？”整个高层管理组都注视着他，等待他会怎样回答。他回答说，“我们不期望。如果所有的计划都成功了，那么就是我们的野心还还不够大。”

你应当期望你的很多计划失败，当然是在他们不会带来你创建他们时所预期的结果。更重要的是，应当期望你的成功计划通常不会按照你所预期的方式获得成功。预期出乎预料的事情包括支持计划，特别是成功计划很少按照所期望的方式获得成功的现实。

那么计划的目的是什么？如我们在《最佳规划》中详细指出的，规划和计划的目的是让自己站在通往意外之财的道路上。制定规划能帮助你廓清你的目标和实现这些目标的可供选择的战略。规划应当让参与到最有可能影响成功的事务中的你和每个人都对情况充满敏感性。

思考一下你过去最伟大的成功经历。他们为什么会成功？成功的要素是什么？如果你的回答是那些成功主要是因为伟大的计划得到了毫无瑕疵地执行，你的经历是不同寻常的。大部分其他人在听到通过不太可能的方法和未曾料到的地方等因素获得成功的故事之后，也问起这个问题。

一旦你接受了或然性的观点，即常常认为成功的一个重要因数是靠意外运气，你可能会去准备这个可能性。比如，在你计划中，你会接受这样设想，即设想看起来高度不可能，但描绘这些因素是极其令人合意的，如果将形成的话。这个观点会预先让你准备好去认识这些因素，当这些因素或假如这些因素的确以这种不曾预料到的方式出现。

意外好运的潜在作用也会影响到你执行执行计划的方式。如果你希望你的计划最终要以意想不到的方式得以执行的话，你就会对意外的好运开放。你会发现你要寻找的成功因素，当他们产生的时候能够看见他们。相反，带有错觉的人，即认为成功就会象所计划的那样出现的人，总是看不到成功的因素除非他们形成了适合他们的计划的模式。

有一个重要的原则是良好的规划可以让你以不同于所设计的方式获得成功。良好的规划会培育对成功的真正条件的敏感性。也会帮助你了解这些条件出现的各种方式。因此，良好的规划可以使你在灵活和开放地修改计划以适应新的情况时仍然继续执行计划。

良好的规划在这种灵活性中起着关键的作用。没有良好的规划，每个电话和顾客的联系都会看起来是一个潜在的机会。事实上，这些事情中大量的——99%甚至更多——都只是无关紧要的分散精力的活动。偶尔会有一个事情代表一个真正的机会——一个意外运气。良好的规划让你知道对无数分散精力的事情说不，而当机会真正来敲门的时候说是。

本部分的三个案例说明了意外机遇在成功中的作用，表明如何让自己走在通往意外机遇的路上。第一个例子集中于常常出现意外收获而不是意料之中的回报的研究和发展（R&D）。另两个例子表明引外机遇如何影响他们两个的产品和市场的实质的。

2．盲目投资未知的事业的错误

R&D的战略思考出现了一个两难困境。R&D投资的选择常常受到长期产品与服务目的的影响和驱动，包括对这些市场成功很重要的竞争优势。然而，经验的和现实的R&D管理人员和投资者知道许多投资并不产生理想的竞争优势。而且创造的优势常常又是未曾预料到的。

我们的公司最近完成了一项政府机构的长期R&D研究项目。这个项目，今年正处于它研究发展的第二十个年头，目标是提高和改善飞机座舱的设计。这个项目的参与者包括大多数美国军用飞机生产商和几家小一些的第一流高科技公司。

我们访问了很多这个项目相关的人，问他们最后制造了什么和这些产品面世后反响怎么样。政府人员告诉我们，这些产品根据他们的评估，觉得少了一些项目原初时期望的结果。而且，至今为止新设计的座舱付诸使用的很少很少。

与这些公司的会见向我们揭示了这个项目研究一个完全不同的事实。参加这个项目的大多数小型高科技公司都以从这个项目中获得的知识和技能作为平台，用来为其他的政府顾客以及商业市场创造新的软件产品。因此，这个R&D投资实质上创造了许多有价值的副产品出来。

从一些角度来看，这些副产品的总体价值超过了原来希望生产的价值。根据无数工业的R&D执行人员和高级经理的说法，这没有什么特别的。惊奇——产生结果出乎预料的意义——常常就是创造最大的利润与收益。

在另一个研究中，我们访问了高级R&D执行人员，问他们说出一个成功的事例和一个失败的事例。我们使用了一份访问调查表对区分成功与失败的因素进行评估。与我们的讨论有一个特别重要的关联的——对我们是一个意外收获的是——是我们听到的一家机构一个经理主管人员的成功事例和另一家机构一个主管人员的失败事例。也就是说，成功和失败都是一码事。

这怎么可能呢？当R&D投资的预期结果没有将机构的原始投资实现物化时，公司经营失败。而另一个机构将当前看起来有效的技术投入到了一个完全不同的市场领域，结果产生了很可观的成绩。由此发生了成功。一个组织机构的垃圾废物对另一家机构来说却是珍贵的宝物。

如果这事情发生在政府机构身上，那么这个结果就显得很合理。前面提及的投资的回报没有想所预料的那样发生。不过，它又确实发生了。政府投资收益陈述的底线看起来很好。当然，如果组织机构是两家不同的商业机构，这种投资回报的转移就没有这么可观了。

为什么会投资给别人产生收益的东西上？另一种提法是，你如何能确保大多意外的好处都进了你的腰包而不是进那些竞争者的腰包了？答案是要避免产生这样的错觉，认为自己会获得计划的成功。当执行计划的时候，要对与计划相左但可能带来成功的道路保持充分的敏感。

你应当积极地执行计划同时要警觉地发现可能存在其他的道路会带来更高额的收益。这要做好很难，特别是一个人要作好很难。如何能够既专心干一件事同时又警惕地寻找意外的机遇和好处呢？这难道不是要把自己弄得鼻青脸肿吗？

解决这个困境的一条方法是让一些人专心拉磨，让其他的人四处查看。另一个方法是定期召开假设抨击会议，对许多设想进行确认和挑战。关键是要找到一个机制，将积极执行日常的计划和定期核查现实结合起来，以避免产生要按照计划那样获得成功的错觉。

3．如何让成功的道路更坚实

三十年里我们对把工程方法包容进计算机工具的可能性十分感兴趣。我们最早做的是将可靠性和可维护性功能计算机化。在这个工作里。工具是穿孔了的卡片嵌版，板后面装了用于分析的数据卡片。另一个工作是将网络流程分析方法计算机化，星云的是去掉了卡片嵌板。

在最近十年里，工程工作站和微型电子计算机里越来越多的应用这些方法。典型地有微软公司“视窗”操作系统在台式电脑上广泛应用，但是Apple公司于1984年推出的一种系列微机（Mac）麦金托什机很少应用了。仍然是寻找分析、模型、计划和设计的计算机方法的发展。不管平台是什么，我们公司的计算机化和发展方法都是市场驱动的。我们首先人们在某个特领域的计划和设计需要，然后决定能够最佳满足这些需要的技术和方法。这个过程通常对新技术产生一长串理想的功能与性能的期望。

对其中一个工具，我们决定提供希望单上列举的所有东西，我们将大家要求的一切都包括了进去。这个工具是压倒一切的。人们很难驾驭所有这些选择和特征，结果这个工具失败了。

我们很快回到制图板上，削减了工具的用途，使它只包括大家提出的一些基本功能。从做每个人想要一切事到只做大家想要的基本的事，这个转变给我们带来了一个成功的工具。现在这个工具在许多公司和其他企业中都在广泛应用。

当我们开发工具时，通常对需要什么样的工具有一些想法。我们因此创造一个理想模型，作为促进潜在使用者做出评论的媒介，我们常常被淹没在各种想法里不能自拔。

这时意外的东西就会出现。在一大堆的评论和建议里常常会有些突然金块——会对使用者带来巨大实惠的美妙创意。然而，大多数建议只是一些合理的想法，会让我们从使顾客满足使用新工具的目标中分散精力。

让自己走在通往意外机遇的道路上关键是要具备当机遇发生的时候能够及时辨认的能力。你必须能够拥有足够的创意和潜在的机会，并从中发现一两个真正重要的东西。而这要求你在一套清晰的目标和计划基础上具有一个良好的过滤职能。

不要试图对每一个世界提出的想法和机会做出应答与回应。如果你这样做的话，就有可能和我们一样经历失败，当我们沉醉于实现每一个人的需要的时候。你要在原初意图和实现这些目标的新方法之间寻找一些少而精当的关联，那就是意外的机遇。

4．如何做你真正成功后该做的

很的年来，我们规划和设计工具都指向技术使用者，尤其是与来自市场和金融部门的人一起制定新市场产品的规划的工程师。新产品规划主导了我们从事的工程项目。

在20世纪80年代，顾客开始问我们的方法和工具怎样才能应用到整个商业规划中去，包括分析市场机会、辨认和开发渠道和具有竞争性的标准。这些要求使我们把开发新工具和系统作为公司的中流砥柱。