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三什么误导人们贸然行事（第1页）

三、什么误导人们贸然行事？

几十年来，研究者一直在研究如何解决管理难题和进行决策。现在我们对人们的能力和在这些领域的自然倾向知道的十分多，这些能力和倾向通常是伟大的力量。然而，有时候力量却变成了弱点。

1．管理者的自然倾向性

诺贝尔奖获得者赫贝特·西蒙对管理者行为的研究为经济学以及大部分当代认知科学的许多方面的发展提供了基础。他对于管理合理性的本质的研究结论有利于理解人们为什么趋向于贸然做出决定。

在西蒙1957写的《人的典范》一书中，西蒙提出了“满足”这一概念，一个与“优化”概念相对的术语。优化者们总是做出最好的决策，认真平衡好一种情景中的所有相关方面。满足者往往满足于做出“足够好”的决策就行了。这样做可能产生让人满意的后果，尽管他们或许离本来能够实现的最优效果还很遥远。

管理者的容易满足极大地提高了贸然做出决定的可接受性。如果你所需要的仅仅是够好的决定或决策的话，那么就能够根本地减少不恰当地贸然做出决定的机会。这样做许多决策就会变的容易的多了。

另一本重要的著作是亨利·明兹伯格写的，他专门研究了管理者如何运用他们的时间。在他写的《哈佛商业回顾》这一篇经典文章里，他拆穿了各种各样的关于管理上的荒诞说法。其中对我们这儿讨论的尤其重要的一点是，他的研究反对那种认为管理者是具有反思性的系统的规划者的看法。相反，他指出管理者是行动导向的，总是把他们的许多时间放在回应周围发生的事情上。他们的计划因此总是不够精致，又通常只存储在自己的大脑里。

将这个管理上的看法和满足的概念结合起来，为什么说贸然做出决策是一种正常的做法就变得非常清楚了。管理者们总是典型地既没有时间又没有那种意愿去做与常规相反的事情。而且，做出足够好的决策通常就能够让公司运作地相当好了。因此大多数人都会同意他们本来可以做得更好，但是结果已经是十分让人满意的了。

之所以会贸然做出决定不是因为和行政人员和管理者的能力有限。他们解决问题和决策的行为反映了某种典型的公司环境氛围对管理者产生的影响，他们必须采纳市场和他们自己所在公司的这种结构不合理的、永远变动的本质。管理者往往被淹没在琐事、问题和各种决定上，而这些问题绝大多数都是相对次要的东西。由于那些决策和方案能够发挥作用，所以他们无需反思就满足和做出应对了。做出行动和应对的有效时间和决策情境时时变化的本质会趋于阻碍他们制定反思性的计划和进行转换性的研究。

当这些组织鲜有时间对这些错觉进行批评性评估时，结果便造成错觉的出现并无意地得到组织的培育。猜测没有被清楚明白地得以解释，也很少得到挑战。同样的是，目标很快地被确定并很少受到质疑。

2．提升错觉的困难

错觉的出现不单单是源于时间上的压力。许多错觉也是由于许多组织出现战略性计划困难而造成的。进行反思性、战略性的思考是一项艰难的任务。

认识到战略性思考的需要是重要的第一步，但这仅仅是第一步而已。在进行思考的过程中，必须避免陷入几个陷阱。所有这些陷阱的产生归因于问题解决者和决策者的自然倾向。

《最佳方案》（罗斯，1994年，作者注）一书中指出了当人们试图进行战略性计划时遭遇的三种共同难点。第一，他们不确信应该做些什么。通常他们在讨论中使用照例这一术语，但在他们所熟悉的上下文中，却趋向于进行策略性和工具性思考。（Hamel，1996）

第二，无论人们相对于战略性计划选择做什么，他们总是要花费很长时间去做它。常常，有无数多耗费时间的会议和数不清的分析和计划图表。这样就与偏爱行动、追求大概意思的美国典型的商业文化发生了强烈的冲突。

第三，也是最成问题的是，当人们按计划完成任务时，他们常常没有创造任何他们认为有价值的东西出来。他们提交、缓议或整理归档计划，当一个事情的进程结束以后他们就感到获得了解脱，如果还没有制定出一个计划的话，他们就又重复去做着同样的事情。

因此，为了简化战略规划，许多组织机构许多施加了无数多的限制，许多限制是以持久性的错误信念的形式出现的，用另一句话来说，就是以错觉的形式出现。这些限制反映了管理者对于他们的组织、市场和其他方面情况的精神模型。更为详细地说，管理者被他们对于顾客、成绩、成本、服务，尤其是市场革新的本质的信念系统所限制。当数据显示他们犯了错误而他们仍然坚持己见的时候，这些错误的信念就变成了错觉。

在《创新的蓝图》（1996）这本书中，查尔斯·布拉泽和利沙·甘敦讨论了创新会遇到的几种障碍，其中之一是遵守不存在的法则。这个错觉是认为现实中存在着规则。当不再存在的规则仍然镶嵌在管理者的头脑里的时候会发生这样的情况，这些规则是以前的一些经历形成的。这个倾向是我们讨论的几种错觉的基础。

这些错觉产生的结果是，就像1993年罗格·马丁指出的，管理者们采用了古老的机制来解决问题和进行新的决策。这对大型机构来说会产生很大的问题，因为这些古老的和陈旧的机制曾经发挥了正确的作用。而错觉认为他们仍然会发挥同样的作用。假使过去的现实仍然存在，那么这些管理者的决策和计划就会是非常良好的决策和计划。

3．让错觉清晰可见

最鲜明的问题是如何让管理者的头脑里的理念与新的现实保持一致起来，也就是说，如何让错觉百年的清晰可见。要做到这一点，人们必须超越他们典型性的内在聚焦点，从一种外部的视角去考察他们自己和他们的市场。用另一句话说，管理者需要外在的见解力，“透视外部现实的能力”。（考兹和珀斯讷，1987，P59）

在我们写的《找准你的位置，然后再出发》一书中，我们讨论了交通、计算机和国防工业等一百多个公司的经历。在多数案例中我们集中论述了这些公司的起伏涨落，并且询问一个简单的问题，即为什么？这些案例研究提供了一个清晰的答案。这些公司失去了他们与市场的联系。因此他们变的非常孤立，而他们还认为曾经给他们带来成功的那些关系还会继续存在。这个持久的信念成为了错觉——一个最后导致他们的毁灭的错觉。

但是公司怎样才能让错觉清晰可见？里奥纳多·巴顿在1995年写的《知识的源泉》中建议对外部世界进行人类学探险。在1994年写的《最佳规划》中，我们号召人们进行一种类似的建设——自然主义阶段——就像战略规划的先驱那样。自然主义阶段主要从事探询和获取你希望对之发生影响的自然环境的一种有机理解。所需的主要技术就是观察和聆听，尤其是后者。本书中的每一章末尾给出的主要原则和关键问题都提供了对在什么时候应当自然主义化的指导。

注意到错觉不仅在战略规划的时候会出现是非常重要的。正如詹姆斯·科林斯和珀勒斯在1994年《坚持到最后》中指出的，“在考察充满幻想的公司的历史的时候，我们对他们经常是通过实验、反复试验、机会主义——用通俗的话说-就是通过意外事件，而不是详细的战略规划来实现他们的最佳行动感到十分惊异。（P41）挑战假设是HP公司、摩托罗拉公司、3M和其他公司实现漂亮地赢利的实验和机会主义的秘诀。这些公司知道怎样选择重要的目标和怎样确保他们的计划导向行动。

持久性的错误信念——错觉——很自然地出现在各种公司里。我们这本书的目标就是帮助你了解错觉，当他们出现的时候能够认识他们，并且知道怎样克服他们。有几个高度相关的主题构成了本书的核心。

第一也是最重要的是，我们希望让你明白尽管偏爱行动有他的优点，汤姆彼得的劝告“准备，调整，瞄准目标”并不是合理的建议。当然，也要避免分析瘫痪，但是另一个极端会为运作你的机构提供同样糟糕的基础。

第二，想要继续做事情是很自然的。这种强烈的倾向常常先入为主，没有理解事实真正是什么。然而，一个简单事实是把资源——人力、财力和时间大量浪费在毫无作用的问题之上。如果确实是这样的话，那么（美国）国家航空和宇宙航行局很久之前就该拥有太空站了，通用汽车将仍然主导汽车工业，而美国国际商用机器公司IBM仍将统治计算机王国。这些只是资源丰富的公司错误投资的众多案例中的少许。

第三主题涉及到人们趋向于投资在错误的事情之中。因为他们不理解可以发现他们自己的情形的潜在本性。一个或更多的错觉使得他们不能够理解他们真正问题。不成问题的假定和暗含的目标成为主流，以及贸然做出决定的自然倾向滥觞。

在人的一生的大部分活动中，这样的反应既有效率也是高效的。然而，当涉及到实质的资源及其结果时，就值得质疑假定和目标，理解可能实行的困难，创造控制结果的机制。在这样的境遇下，贸然做出决定通常导致以高效的途径取得无效的决定。

因为偏爱行动，所以逃避计划，缺乏对关键假定的质疑是自然的和通常有用的人类倾向，问题不是去如何消除他们。关键在于当他们不适当时，也就是说，当他们建立在会破坏战略思考和决策的错觉上的时候，如何克服他们。我们必须认识什么时候不要立刻行动，我们必须学会了解到什么时候应该停下来并探究潜在的错觉。那是保证我们不被错觉领向歧途的唯一办法。