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第四错觉 我们业已改变超越现状（第1页）

第四错觉我们业已改变超越现状

1．定期目标雷同的错觉

我们常帮助企业制订新的战略，为新获得的市场创建计划以及设制实质性的组织性的变化。这些努力通常以目标的讨论为开始。我们的讨论特别集中在能够获得定期的目标的方法之上，而这些定期目标对企业是非常重要的。

这些定期目标常常是雷同的——诸如像提高税收和利润，增加股东股票价值或改善对顾客的服务等等。然而，在这些表面目标之下，常常是其他目标主导一切。获得这些暗含的目标不是真的很重要。

这一章以及以下的四章重点放在谈谈成功战略思想的根本要素：设定重要目标，这些目标的缺失，战略思想的结果将趋向于让人人忙忙碌碌而很少能够获得期望的目标。相反，却获得潜在的，暗含的以及通常不起眼的目标。

尤其是，我们发现许多公司，以及其他类型的企业常追逐以下方向的计划：

·计划和承约变成了竭力证明已经在做的战略价值是否正当的过程。

·大量的努力放在确信人人的当前努力是否与潜在的新方向保持一致。

·新的目标计划与旧的目标计划看上去没有两样，这样可以让大家对计划发展感觉良好。如果真的目标建立起来的话，这个定位需要具体化、表面化并将遭到挑战。

这一章对付的是自以为发生了变化的错觉，而事实上，只不过巩固了现状。随后的章节将集中谈谈关于技术正确性中的顽念、一个大赢就能解决所有问题的错觉、一致同意的幻想以及仅仅竭力创造数字的无效后果。

好的战略思考和规划包括引起变化，那就是，要考虑替代性的未来，描绘出怎样实现未来的方式，决定他们的可能后果，和或者能够产生其中的一种结果或者重新考虑其他选择项。但是现状往往是一种选择项，战略思考并不从假设现状是选择项开始。

然而，如果明确的或者暗含的目标是避免变化和保持现状的话，那么称做规划的活动实际上是预算。这个活动包括决定需要多少人、机器、设备和如此等等来完成你在过去计划完成的同样的事情。当有可能希望把这些事情做得好一些和在增加税收和利润的过程中，通常的暗含的假设是将要保持的现状。

为什么这个会如此频繁地发生？为什么当人们在做规划的时候预算常常就是实际发生的那样？这是因为此时此地——行动的当前方式是十分引人注目的。行事的其他方式——选择性市场、产品和工程——相比而言相当抽象。一般要说明选择性的事物，至少在最初的时候，让很多人对追求这些事物时他们应当扮演什么角色很不确定。

因此，强烈的潜在力量能够使逃避现状及其困难。即使人们会发现会产生另一个未来，他们最多也不会知道怎样创造这个未来。但是他们明确知道怎样保持现状。因此，他们的活动总是趋向于保持现状，即使他们的活动只不过使人们过的忙碌和感觉具有生产力而已。

这会导致一个让人无力的错觉。规划组的所有的谈话和会议都可能是关于变革的。然而同时，几乎所有的活动都有可能集中在现状上，谈够了话，开足了会，人们可能开始得出会发生变革的结论。然而，几乎不会发生超过谈话的东西。

避免认为已经发生改变的错觉的关键是认识到变革不是一个完全拒绝现状和拥抱新产品和程序的过程。如果你唯一的意了一系列完全集中于保留现状的战略。大量的午夜灯油被浪费在避免做出改变上。

出现这个结果的原因很清楚。我们集中在做我们认为怎样才能做地最好的事情上，也就是说，集中在激励和奖励系统告诉我们应当怎样做才好的事情上。质问我们借以通向成功的系统的基础会让我们觉得很不舒服。

3．伟大的期望值的破灭

在咨询委员会工作提供了辨别错觉的机会因为你不是被评价系统的一部分。你不是在评价你自己的假设和承诺，所以辨别错觉要容易些，然而要超越这些错觉并不会因此容易些。

我们也在很多咨询委员会工作过，有时是担任主席。这些委员主要管理从飞机设计、航空交通控制、太空站、生产系统、R&D实验室到大学项目的广泛领域，他们的活动包括评价目前的行动和对专门问题或机会的有目的研究。

这些委员会总是开始于伟大的期望，至少是部分委员会成员如此，他们被要求把他们的专业知识和热情付诸重要和有趣的努力之中。成员的深思和建议会对这个努力的未来产生根本性塑造性影响。

在最初的空想中存在两个现实。在少数情况下招募了咨询委员会的组织会真地想要对一些进行中或计划中的努力做一个外部的客观的评估，以及对怎样改善行动提出建议。在大多数场合，组织想要咨询委员会支持已经采用的决定和行动，想要来自于权威委员会支持现状的报告。

这可能听起来很不可思议。然而确实如此。主办组织通常希望得到深刻的见解和评价，同时希望顾问委员会掀起波浪摇翻船只，他们希望把工程继续下去，而不要根据建议重新组合资源的配置。

这样委员会提出的建议往往形成要确保产生影响的形式，从而避免了可能根本改变行动方向的建议，如建设太空站或升级航空交通控制系统等。这样的建议会把赞助者放在难堪的立场上去解释为什么当初不留心那些建议。取代这些建议的是出现了许多不那么根本的，但是更容易执行的建议。

顾问委员会通常是由智慧和精选人才构成，他们很快了解大家需要的是什么样的建议，什么样的建议会被看重，也了解自由的限度。因此不出所料，结果通常是提出一组和赞助者的期望相吻合以及他们很愿意支持和实施的建议。委员会对他们产生的影响力高觉良好，而赞助者对蓝绶带的委员会支持了他们的目标、计划和行动也感到很满意。

在此过程中，双方都创造和保持了一种根本的错觉，都认为他们是为将来预期和规划，都认为顾问委员会创造了一种外部和内部视角的平衡，他们希望这种平衡会产生重要的和可行的变化。然而这事实上并不会发生。

要说明变化的匮乏让我们来考察一下R&D顾问委员会，这些委员会的一个根本职责是发展一套支持组织行动的目标和长期规划。为支持顾问委员会的工作常常准备了很多代表不同的学科和作用的下属委员会和机构里的人员。

在进行这种努力时组织的大多数成员正全神贯注于从事R&D研究，指出这一点是很重要的。顾问委员会实际上为他们设计不同的R&D研究计划，因而他们基本上是支持和猜测R&D研究成员的意图。

当委员会开展工作时经常会出现各层次的目标和计划。问题于是变成了一个给这棵等级树上的叶子下定义的问题。当然对于这一点，有人当然要问“难道实现琼斯的X研究不需要Y？”或者类似的“难道史密斯先生的A工作不能转向支持B？”

不久以前这棵树的大多数叶子都被贴上了活动正在进行的标签，其中有些活动可能必须做出轻微的修改，有些可能必须重新标注。然而底线在于，许多现状仍将受到支持。委员会本应提出关于某些变化的建议，但是实际上提交的报告说的很少。报告中的执行概要和目标与计划的分级系统本可以包括新形式的变化，但事实上几乎没有提出什么建议。

这种变化的错觉是由于没有意识到实际发生的情况，顾问委员会的真正作用是让已经发生的事情合法化，甚至在一定程度上美化以下它。这个行为完全是合理的。不合理的是它产生的感觉，即认为已经做出根本的变化，或者至少已经提出了建议。当发生这种情况时，组织认为他们已经进行了改变，因而不需要进一步谈论变化的需要这个问题，这使他们没有觉察事实因而极其容易受到外部的挫折。

4．原产品扩充扩大错觉

已经做出改变的错觉不限于学术和政府机构，也常常出现在工业的规律性上。即使市场力量在工业中显得更为明显，忽视他们的危险也直接，许多公司仍然局限于保持现状。

以下的情节非常普遍。来自市场外界和新对手还有新技术的竞争压力使人们认识到必须进行改变，例如在缩减成本的同时要提高质量和服务。许多例子中产品的功能和特点需要做出重新考虑和根本修改。