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简介

这本书是从我们公司的一项学习计划中获得的，它是在1999年，为美国银行中的初学者而设计的。其目的是：设计一个学习过程来促进领导者的成长，这个过程要使他们仿佛工作在真正的商业环境中。此项计划是在国家银行和美国银行合并之后才开发的。那时的总裁肯·来文思，现在是首席执行官，他让我们和公司里的两千名高级领导人一同工作。我们除了接受学习行动计划还要接受美国行政银行的训练计划（领导能力的培训是为了培养我们和组织的联系能力）。

银行的岗位策略是向顾客提供全方位的服务。这就要求领导者利用各种各样的调整策略以便更好的为顾客服务，也就意味着需要他们能做超出职务范围的服务，分享顾客的要求。并且眼光放远，把所有银行当做目标（而非基于本单位或单个的商业目标）。

问题在于我们把太多的注意力放在合并上，可测量系统却落后于这个新策略了：仍然是以完成个体和功能的目标为基准来进行评估，激发不出对信息和顾客的兴趣。更重要的是，缘于这两个银行文化的不同，所以合并后公司的领导者警惕性极高。

在之后的一两年中，随着我们与领导者一起进行行为学习和行为培训项目，我们看到了许多闪光点。许多在实际中效率很高的领导者并没显示出传统领导者所具有的特点。传统领导特点：占统治地位的个人具有高度决定性，但与不寻常领导相比，好象没什么号召力。最成功的领导者是能给与从另一个银行或从其他部门来的人们充分的信任，从而激励了他们更高效的工作。这些领导愿意放弃某些控制权以及跨职责和部门的舒适工作来完成银行的更大目标。他们不需要值得信任的助手在他们周围，但是，在一个有很多具有能力的人组成的团队里，虽然这些人有很多使人不赞同的观点，但领导者还是会因为他们的存在而感到舒适。

在这期间，我们对如丽丽、诺娃蒂丝、麦克、丝普林、南部贝尔、雅芳产品和PG&E这样的公司进行了类似的行动培训和行为学习程序，并且注意到了相同的现象。传统领导者并没有消失，而且有时使用传统的领导方法仍然是有效的。然而，新类型的领导者和新的领导特点正迅速涌现出来。这个与以往大不相同的领导方式是对迅速改变的商业环境的反应，这是由于商业的多样性、全球策略、缩小规模和许多其他因素造成的。

更重要的是，其他的公司的管理者开始注意这个相同的倾向，并要发展这些新特点。在新的、复杂的商业环境里，他们让我们意识到这种变化的重要性。这些变化使我们不得不审时度势的分析这个时段领导的定义，并且确定领导者的新特性。我们发现的是这些特点会使原来的一些领导者不舒服，因为超出了他们的舒适范围。例如：能做出“正确对正确”决定的能力--在同样好的两个选择之间做决定--是对于许多人的挑战。领导者已经培养了分析数据的能力，并决定哪个选择是错误的，哪个是正确的。对于许多领导者来说，判断如果都不正确，就更无从谈及前进的问题了。他们说他们已经具备进行快速分析、选择的能力，并且他们脑子里也有一个准则，就是永远不能回头看。从来就没有完全正确的选择和充分灵活，因为这是违反直觉的。所以假如环境改变，他们就可能相应的改变方向。

人们在说到这些新特点时常用的一个词，就是“不寻常”。就如同用“自然”一词描述了领导的老风格，类比的来描述这个新类型领导风格给我们留下的深刻印象：最好的领导者运用的是不寻常的领导行为。

提供理论和实践

我们阅读了许多关于怎样领导的书和文章，虽然其中提到的很多方面都是非常重要的内容，但是都没意识到在高效率的公司里已经发生了这种领导方式的非常规转变。尽管极少人会辩驳：旧式的”命令=控制”的领导风格仍然能生存，但仍存在这样的假设，某些领导特点是不能忽略的，具体说来就是权威性、充分自信、决定性和动机这些永恒的领导品德。下面大多数对领导能力的描写是都基于这些假定的：

领导者应该是英雄。

领导者要解决很多问题。

领导者要独自做事。

领导者应能鼓舞人。

领导者控制自己的命运。

在今天这些原理中没有一个是完全正确的。虽然在某些场合需要英雄式的领导和激发灵感的演说，但是新理论的出现了取代旧的。非常遗憾的是，没有多少人注意到这一点。这是由于老套的领导模式普遍深入人心所引起的。媒体更是加强了这种陈词滥调的渲染，尤其通过电影：其中的领导者（从州长到运动队队长）都显示出古老的常规领导特点。更重要的是，商业压力易于把少数的领导者神化，如通电公司的杰克·威尔斯，促使他的公司成功的原因是由于他的超凡魅力和非凡的领导才能。虽然这些领导者也许是有魅力和才气的，但是他们公司的成功不光只靠他拼搏，也归功于其他领导人的能力，虽然这些人有时不被肯定，但他们确实有能力确实也有成就。例如，很难解释通过领导者的意愿能透视出他们的阴暗面--弱点和消极性，他们不是没有缺陷的人，领导者愿意暴露他或者她的阴影面--弱点和消极的冲动--而不愿在他或她的组织中设计一个完美的角色。由于诚实面对，从而极大地促进了领导与员工的交流。

由此，我们写这本书的目标之一就是要提出关于领导的新的的、煽动性的想法。在早期的学术界（密歇根和明尼苏达大学的大卫，哥伦比亚大学的彼德）我们发现新的领导思想对生产性的讨论是一个很强的催化剂。商界中的人们经常认为领导能力是理所当然的。它就是它，不需要太多的理由来考虑它。

事实上，领导是不断进化的概念，并且它在改革的时代进化得尤其迅速。例如早在八十年代，领导者认为限制”控制的跨度”、”停留权力”的组织设计、”需要负责时才负责”等是很重要的。接受固定的领导定义是要冒错误领导风险的。新领导概念使事情混合，在这种刺激下，最终就能使领导实践更为有效。

最后一点，我们应该强调编写这本书并不仅仅为了介绍理论，而是帮助读者把它运用到实践里。在我们与世界的许多工业方面的一些最著名的公司的工作中，我们使他们的领导者运用不寻常的行为，实际上也由此产生了预期的更加积极的效果。我们贯彻行动学习和行动培训方法依靠许多工具和技术。通过这本书，我将与你们一起分享这些工具和技术。你们会发现专门的方法，使领导者能从常规领导转变到非常规领导状态。这些方法并不能一夜之间改变人们的个性或者不可思议的使某人转变成一个”命令控制”的领导者。取而代之，它们帮助人们增强运用于非常规行动的能力。这能给人们提供一种理想的领导方式：把常规和非常规方式结合起来。

我们以读者喜爱的方法组织了这本书。如同你将看到的，这本书集中了我们确定的这十个关键的非常规领导特点，一章关于一个特点。我们更多关注于领导和组织人性化的方面，而不是策略、结构和测评的生硬原理。我们与高效率的公司长时间的合作后，了解到杰出的领导者的成功是不能忽视这些商业因素的。但是，我们的目的不是要描述商业因素的所有方面，而仅仅只是要体现在许多公司和工业部门中有效的领导者具有的那些状态。虽然必然有其它的非常规特性，但是我们只选择了十个对领导者和他们的组织最有价值的特点。第一到三章介绍我们情况的理论，说明自然和非常规的领导特点之间的对比和非常规特点出现的原因。我们特意用了自然和非常规的领导者的二分法，因为我们知道对比总是不象我们描述的那样清楚。我们的目的是要对比有多少领导者已经培养和加强了这种新的领导方式。

你们从第一章到最后一章，将发现关于自然和非常规的领导者的例子。每一个故事都是真实的和实际上发生的。虽然我们没有提及一些我们与之工作过的领导者的名字，但是这些例子的戏剧性、幽默和教训仍然有其作用。你们将阅读到有能力的领导者的沮丧，他们顽固的采用过去带给他们成功的方式，但发现（有时太晚）那些不再有效。同样地你们将遇到一些已成为极大领导者，但是他们的做法很少类同于我们大多数人印象中的领导模式。这些人冒险运用非常规行为，即使有时可能违背他们的文化和他们的老板。

怎样掌握这本书的大意

我们把这本书分成四部分。第四到七章是关于非常规领导自我方面。第八到十章关于团队领导，第十一到十三章关于企业或者公共机构的领导。每一章结束时有问题和练习帮助你站在一个非常规领导者的角度发展技术和创新思想。当你第一次阅读这十个非常规行为时，你可能发现自己怀疑自己的反应。我们这样说它是因为当我们首先开始看到这些非常规状态出现时我们也是这样的反应。例如：我们过去经常认为显露弱点的领导者会破坏其追随者的信心。我们认为他们在他们的组织里会被认为是脆弱的，可是我们发现有许多有作为的领导者，他们的弱点都是公开的，因为他们一贯愿意面对现实，包括自己的局限性。我们一次又一次遇到了愿意多说多表达的执行者。他们承认在他们缺乏知识或者技术的情况下会说”不知道”。这种承认，不是标榜自己是一个稀里糊涂的领导者，反而促使其他人更加主动的演示他们的能力。他们欣赏他们老板的诚实和开诚布公，于是更努力的工作、更具革新性的处理他们老板无法应付的情况。以很真实的方法，他们的弱点反映了他们对这个世界的感觉，现实中有那么多的信息，传达到每个人又是如此快速，事情总在变化，以致于人们不可能始终知道该做什么不该做什么。当这些领导者承认了他们不知道答案时，不会造成尴尬的局面，反而会因为得到帮助使情况更易于掌握，大家接受了他们的局限性，但为了弥补，他们会更深入的学习。

在我们失去怀疑论以前，要对脆弱的领导者采取一些培训。我们希望这不会花费像我们相信非常规特点一样长的时间。至少，你们很可能认识到这个商业世界变得更复杂、更快速和充满更多的要求以及挑战。成功需要工作的新方法，这就是我们希望这本书能提供的。

你们的信任程度将取决于你们的地位和经历。如果你是一个实施教练或者你在领导发展这方面有研究，你也许已经发现领导的传统模式不再像原来那样。你也许意识到把一个人训练成为更好的决策人或者计划、组织、评估方面的专家，不再有如当初那样简单了。

另一方面，如果你是有经验的执行者，并作为传统的领导者获得过成功，你也许更有可能抵抗下面的思想。如果是这样，我们希望你能理解我们，并不是建议你在你的领导方式中做180度的变化。我们并不是不期望每个人把所有十个非常规领导都运用到自己的每日常规里。你也许对于某些内容有太多疑问而不能接受或者执行；他们可能与你的个性或者你的组织文化相悖，而不能采纳。如果在他们采用这些非常规行为以前，我们的一些当事人需要高强度的培训，我们认为这本书有实在的意义。

然而，我们相信每个人都能得益于它。至少，我们希望通过这本书帮助你们拓宽“领导”的定义，改变你们对领导方法的观念，使它不再局限于纯粹常规的行为。如果你在你们的公司的人力资源部门中工作，我们相信这本书将就“如何适应当前组织需要发展你的领导策略”给你一些建议。如果你是更年轻的执行者，你将发现把这些非常规行为融入到你的领导风格中，将加强你当前的表现和你将来的阅历。如果你是高级实施者或者首席执行官的话，这本书可以给你推动力转变你们的公司的领导方法。

我们把这些即使没有这本书，人们也会学习怎样用非常规方法进行领导所的好处列成表。从执行总裁到新的企业工商管理人员，领导者擅长适应他们的环境。迟早，每个人都将认识到非常规状态是对影响工作的所有的新问题和变化是至关重要的。我们认为我们在”作为英雄人物的领导者”纪元的末尾。我们碰巧先于大多数人发现了这个倾向，这仅仅因为当它在变化的环境中达到领导效力时，我们正处在过渡状态中。作为工作在这些世界最伟大的公司的最高领导层的实施教练，我们正观察适于发展领导才能的最好方法，并且我们同样不得不把这些非常规行为确认为“敏锐”。然而，我们肯定这个发现将为领导者和他们的组织提供很多想法和理论。如果这还能为他们提供具体的指示，那就更好了。

第一部分“非常规领导”的重要性14