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动员令之四 动员调动所有员工的积极性（第2页）

给服务型职员分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的服务与推销人员。无论什么类型的优秀服务员、优秀推销员，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。

在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：

1．建立推销超额奖金制度；

2。建立月份或年份评估奖励积分制度；

3．与上座率、人均消费额的增加相联系的激励机制；

在公司内创造一种良好的推销氛围和企业文化，举行一年一度的推销能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。

解决方案之三：用利益共享法调动员工

有句老话叫：事不关己，高高挂起。又有一句话：各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜。事实就是这样，当职员觉得你的工作与他们自己的利益没有什么直接关系的时候，他们就没有什么积极性。而相反，如果此事与他们的收入有关系，他们一定会全力以赴。

曾是美国首富的石油大亨保罗·盖帝，年轻时家境并不好，守着一大片收成很差的旱田；有时为了挖水井，会冒出黑浓的**，后来才知道是石油。于是水井变油井，旱田变油田，雇工开采起石油来。保罗·盖帝没事便到各油井去巡视，每次都看到浪费和闲人，他都要把工头找来，要求消除浪费和闲人。然而，下次再去，浪费、闲人如故。保罗·盖帝百思不得其解：为何我不常来，都看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见?而我再三告知，却始终不见改善?后来，保罗·盖帝遇到一位管理专家，便向他请教。专家只一句话，便点醒了保罗·盖帝。他说：“那是你自己的油田。”保罗·盖帝醒悟了，立即召来各工头，向他们宣布：“从此油井交与各位负责经营，收益的25％由各位全权分配。”此后，保罗·盖帝再到各油井去巡视，发现不仅浪费、闲人绝迹，而且产出大幅增加。于是他也依约行事。由于如此高效率经营，他才未在后来一波波的兼并中被并购，反而更多地兼并了别的经营不善的油井，成为石油王国。

仔细想想，企业经营亦无什么奥妙，只要每位员工肯努力耕种“自己的田”，则丰收可期。但是，凭什么让员工觉得不只是“为人作嫁”，而真正感受努力与报酬成正比呢?除了分红人股之外（事实让许多企业，不论上市与否，实施多年，少有成效），恐怕须借助一套公平合理的高效管理体系，让高层、中层、基层皆能看到，并得到各自的努力目标及成果，较诸画饼充饥或只分到些芝麻粒，更具激励性。

因此，不必好高骛远，亦无须滥开支票，只要明确基层作业效率的衡量标准，每日核计效率及奖金，制定中坚干部的产销目标的达成标准，每月依实绩达成率核发奖金；高层主管则负责年度经营目标，获享盈余分配。如此各尽其责，就较能良性地长远发展。

解决方案之四：采取现代的管理术

现代商业发展出现了这样的局面。一方面许多人踏进职场：另一方面，其他人却开始挑战新工作形式。目前在家庭办公室工作的已达三千四百万人。公司逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，专职能公司有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求的。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此人们必须自谋生路。

现代年轻人希望拥有安全，面临危险时并不畏缩，因为他们早巳习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世纪发展的趋势：

“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。我会变得比较不在乎工作，比较不投入，并产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好份内的事，并负起应负的责任。”

“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”：i

“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常常也会改善我的工作。如果我投人更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我会愿意全心全意为工作付出，这代表会有更多的心血付出，并带来真正的品质。”

“在我工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，可以提供我所须的指引，但能够让我用自己的翅膀飞。”以上的管理趋势正是现代公司发展的目标，相信成功的主管能够从上述职员们的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展鸿图。

解决方案之五：公司内实施良性竞争

自古竞争就是促进发展的源泉，在现代企业，竞争更是使公司保持鲜活的动力，公司内部良性的竞争有利于促进职员之间的进步，推动公司发展。下面是我们在公司内部实施良性竞争的两个方法：

一、委用高业绩的职员

商业是以“结果”取胜负的。业绩高的企业被视为成长的企业而倍受称赞，业绩低的企业不管过去有怎么好的光荣历史，也会成为责难攻击的目标。如果业绩出现赤字，则经营者的能力就会受到怀疑。经营者以高业绩为努力的目标，因之招募重视业绩的职员是理所当然的事。

谁都有业绩欲望，但有些人特别强。这种人的存在虽然很重要，但如果要充分活用这种人，则需要充分了解这种欲望。据说业绩欲望颇强的公司职员，喜欢中等程度的冒险。而业绩欲望薄弱的人，却喜欢极端的冒险。如果目标是极端，则因为谁也无法胜任，所以失败亦不会产生责任感。业绩欲望高的公司职员之所以喜欢中等程度的冒险，是因为可以用自己的努力、自己的技能、自己的果断力控制成果。两者间之不同在于“对成果的责任感”。业绩欲望强的总是以业绩为中心，所以不留意别人的想法。工作即是工作，公私俨然分明。朋友即是朋友，如果对业绩没有帮助，即无所谓情面和人情。工作一开始，就热衷其中，决不会半途而废，遇到困难也不会畏缩。但问题是，这种人不一定有“组织力”。因此，如果从年青时就看重其能力而让他高就，他便无机会学习组织力。因此，要这种人高就之前，有必要让他了解所有的人不一定要都具有如同自己这样的业绩欲望。

二、让职员遵守竞争的原则

商业社会就是竞争社会。正当的竞争是必要的。但是在竞争中不必加入无谓的争吵。由于人的性格和认识的不同，有时会给自己树立敌人，同时导致一些不应当发生的错误。如果你手下有这样的部下，一定要禁止他们那些多余的行动。

老板不能对职员的无谓争吵视而不见。一定要告诫他们“这样做太没意义了，不要继续吵下去了”。要时常提醒职员：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”

那些爱在企业内部或交易场所树敌的职员很容易犯错误。这种人也很容易失去朋友，变得孤立无援。

自我树敌的职员有以下几种类型：

1．把对立意识变成敌欢意识的人；

2．无法控制过强的自我意识而树敌的人；

3．因一篇小的误解而树敌的人；

4．因自卑感与优越感而树敌的人；

5．因异性关系而树敌的人。总之，这些人无论何时、何地总爱为自己树敌。

老板要用正确的竞争规则教育职员。与对手竞争并不等于要去吵架。自古至今的竞争原理都是和气生财。最好把竞争对手的存在，当作是促进自己努力工作的动力。同一企业内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。