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动员令之十三 强化内部管理提高运转效率（第2页）

除了指示，还要告诉目的。进行一件工作，最重要的是知道该项作业在全局中占有什么样的地位，扮演什么样的角色。如果不知道它的意义，负责该业务的人势必工作意愿不高，而且发生问题的时候，也不知如何考虑对策，做适当的处理。所以，千万记得，在指派手下进行作业时，务必要告诉他工作的目的。

比方说你想订京广线机票，告诉职员“帮我买某月某日某点的机票”是不行的，应该告诉他：“我在某月某日某时要抵达广州开会，请帮我买京广线的飞机票。”对于领导的任务，职员应分情况予以回答。如果该班次客满的话，一句“票已经卖光了。”作业便中断丁；而后者，则可能是“该次客已满，但是两个小时后还有一班飞机可搭。”或是“京广线的票买不到，坐火车好吗?虽然，太抽象的指示会造成办事人员的困扰，指示应该愈明确且愈具体愈好。但是，太直接的指示法，有时候反而会让办事人员失去应变的能力。

三、不可专信什么吉日吉兆

公司如果业务上发生危机，职员们能同舟共济，为了挽回局势一起奋斗，公司就有可能稳定下来。如果当事人心里上一直认为只有给公司改名，即可扭转他生意逆境，这种观念将是公司危险信号的开始。

据公司职员调查，西边有一块好地皮，可以买卖，可是董事长不采纳，非要去问卜，地理师说东边的才适合，他就完全相信。这种太过迷信的作风，像是中了邪似的。

许多大学毕业的人，受过现代科学教育，事业上一遇到挫折，就轻信了占卜者，受其支配、操纵，那更是愚不可及的事。算命师如果能预知未来发展，指示命运方向，那么，他自己就不必替人算命了；经营者更不需操心劳神，每个人只要听听占卜就可以成就事业了。有的台商新工厂要开工，就来和尚作法念经，要是遇上佛祖升天日，重要的工程不可施工，这样的例子俯首皆拾，假使我们生活在迷信的世界里，假若太过依赖占卜的决定，那真是与破产厄运订立契约了。

解决方案之三：制止公司内越权行为

在管理有素的公司里，无论企业的哪一级的主管，权力都应该是明确的。而这种权力是他的责任联系在一起的。

严格地说，权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责相一致是主管工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。

明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对其些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。

上下级的主管工作，正职与副职的工作，特别是基层主管与其职员的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

除了对职员明确职、权、责的范围外，还要对职员进行分级主管原则的教育。分级主管就是分层主管，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级主管的理论依据。、：

职员根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级主管负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级主管交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对职员的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无主管，本位主义和闹独立性的高度来认识。这样，职员对自己的“越权”才会引起警觉。

解决方案之四：提高总效率的原则

原则一、领导要有权威，工作人员要有纪律

领导要有权威，说了要算数。这种权威不是强迫命令，不是发脾气，而是建立在科学领导的基础上。工作人员要有纪律，要做到令行禁止。有些成功的企业家也说，一个企业、一个工厂，如果总裁、经理没有权威，如果工人没有劳动纪律，想创造经济效益，想提高生产效率是不可能的。公司也是这样。试想，节假日或夜间有了工作，值班员不愿干，打字员叫不来，司机派不动，不要说都这样，其中有一个环节动不了，效率就无从谈起了。这跟提倡民主精神是两回事。讨论、决定任免干部要搞民主推荐，增加透明度；研究问题要发扬民主；讨论工作要充分让大家发表意见，这与领导要有权威，工作人员要有纪律是不矛盾的。任何民主都必须有集中，民主不是个人想怎么着就怎么着，不是乌合之众。

原则二、机制要优化，体制要合理

机制，就是上边说的办公厅各种办事总运转体系的合理关系。体制，是指办公室各个工作组织的合理安排及它们之间的从属关系。这两个问题不是一回事，又密切联系。我们这里所指超出了办公室的范围。体制、机制问题在办公室内部优化和合理后，还受制约于外部。因此，这要从机关整体考虑。当然，我们首先还是从内部着手。从公司的体制来说，一个是上下关系归属要顺当。一个是部门内立岗要切实，要因事设人，做到位不虚，员不冗。岗位林立、人浮于事是不会有效率的。比如办一件事，办一个小项目，有时经过十个八个职员去做，还是少的，有的要?经过几十个职员。每个职员都得给你一种工作方法，一个公司结果是互相牵制，互相抵销，内耗加外耗，很难办成一件事。有人早就归纳一条定律：参加工作的职员越多，效率就越低，人员与效率成反比。

原则三、管理要科学，目标要明确

在公司内部实行科学管理，岗位要定责任，员工要定目标。实行目标管理，以员工的实绩衡量他的能力，积累考核，优者奖，一般完成任务算合格，劣者罚。现在有些公司实行目标管理后，工效提高很快。实行目标管理的关键是办法适宜，定标恰当，坚持执行，有赏有罚。有的公司几年来一直坚持积累考核，择优升级，有错就罚，很少引起意见。有的公司老板说，像打字、开车等等，目标好定，值班、办文、会务、调研、信息等等，就不易定目标。其实，这是不符合实际的。这些工作部门有自己的特点，按他们的特点制定要求和目标是完全可行的。这些公司工作部门实行目标管理的因素，一是思想要通，相信坚持搞了肯定会有收效；二是要区别于机关和一般事务工作，办法可以灵活一点；三是有奖有罚，如果定了目标，又松松垮垮名存实废，那肯定不会有成效。

解决方案之五：管理员工的经验

有一个长期以来使人们不断争议的老话题，即谁是企业的主人。表面来看，老板和主管似乎是公司的决定者，但真正体现企业意志的不是老板和主管；而是广大的公司职员。这就要求我们，在管理公司职员的过程中，既要保证公司的管理秩序，又要照顾他们的工作热情。以下两条经验可以提供参考：

一、帮助职员发展

毫无疑问，公司需要追求利润，但是正如现代管理之父杜拉克所说，公司同时是一个“培育和发展人”的企业。怎样使人发挥主动性，使人成长和发展，以企业为家?显然，你得有一套竞争力和公平的福利计划，但任何企业都会那样做。你还要关注别人，听取他们的意见，了解他们，找出使他们受激励的原因，然后帮助他们达到目标。

25年前，斯若医院开张时，医院老板发现了当地板清洁工的魏博与人共事和领导别人的潜力。于是他冒了点风险，让魏博成为一个行政助理。魏博干得很好，不久就被提升为医院后勤部门经理，然后分公司经理、高级行政管理，最后升到一个大商业集团的高级行政管理。承认人的潜力，自尊和个人价值，这个简单的真理是我们企业能成功和发展的最重要因素之一。

培育你企业的灵魂，关键在于对人员“多元化”的运用和控制。承认偏见并敢于面对，平等竞争，把注意力落在业绩表现上，这是人人平等的检验，应该被人人接受。

二、管理者就是一个出色的服务者

现代公司管理理论认为，管理者不是总裁，而是模范；不是拿最高薪的那个人，而是承担风险者；不是态度最高傲的那个人，而是仆人；不是吹嘘自己，而是鼓吹他人的人；不是索取者，而是给予者；不是说话的那个，而是听话的人。在一起为同一目标工作的人需要有效领导，是他们能信息；能滋润灵魂的领导。

领导艺术是从公司的使命目标开始的。我们领导人的角色和义务不仅体现在工作中，也体现在自身的发展和自己对工作环境的影响中。他作为一个成长的人，不仅在工作中有贡献，对家庭和社区也有贡献吗?管理人员和领导人要把服务作为他领导艺术的一部分。他要相信他们领导的人，也随时准备让他们发挥更大的潜力。公仆领导人会接受人的不同，并且给不同的人提供一个大家共同贡献，壮大集体力量的环境。当领导人执行这些对人的信念时，他们聆听和学习，向大家敞开自己的大门。他们总是在外面和各个阶层的人讨论，随时准备伸出援助的手。这是对公仆领导人最简单和最深刻的考验。

为他人服务和相信他人的领导，也是负责公平地分配收入和成果的人。按业绩付薪，按潜力提升员工，多生产的人应该分得多。生产出成果的人分成果，也对企业做了贡献。