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二克罗克的贡献2（第3页）

坚持下来就是胜利！几十年如一日，麦当劳笑在了最后。

可以举几个例子：如冰品连锁店，这在50年代的美国可谓大名鼎鼎。

它在全美有1500家分店，势力可谓不小。但有意思的是，它的办公室只有5名职员——2名秘书、1名收帐员、1名替加盟人向供应中心定货的职员以及1名专门到各地帮助加盟者开他们的第一家店的职员。

算算看。一旦有新店（连锁店）开张，老板坐收红利——每一家店第一年平均600美元的权利金。这还不算，卖冰淇淋、奶浆、冰箱等的收入都加上，多达100万美元。要知道，这可是部不用加油的机器呀！

而且在50年代，这笔钱的确还不是个小数目字。

这是冰品店。就是在汉堡这一行中，也没有谁跟麦当劳似的，对什么中心管制系统感兴趣。

有一家叫作亨利汉堡（Henry’s）的，是几乎与麦当劳同时开店面，巧的是又同在芝加哥起家。

财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋是亨利汉堡的坚强后盾。这是一个家庭公司，他们感兴趣的是通过亨利的汉堡连锁来卖他们自己的冰淇淋。

汉堡连锁由这五兄弟之一的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主权。

1961年当查理提出办一家跟麦当劳相仿的训练学校时，他的兄弟却是这样答复他的：“还太早，你着什么急呀！”

当查理想要雇用史恩勒（后麦当劳管理三角之一角）时，其兄弟竟然冷冰冰地告诉他：“没地方安置”。

当查理建议应当有选择地录用加盟者时，他那些兄弟们更是不加理会了！

亨利对速食连锁的观念根本就错了。他只想着收取权利金，多多益善，根本就没有考虑加盟者的条件！

有一次查理在亚利桑那州帮一名新加盟者开一家新店，发现这家伙竟是独自一人！

“有人帮你来经营店铺吗？比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的？”

查理不无惊讶地问。

“没有”。回答非常简单。

查理气乎乎地回去质问亨利：

“你可以不责怪一个人只有从事劳动的手臂，但你怎么可以将连锁权卖给一个不能煎汉堡的人呢？”

应该说，亨利成功的机率要比麦当劳大得多，资金雄厚，而且厨房还是那位后来很著名的史恩勒设计的。

但是，事情却有趣得很。就在1965年，麦当劳的股票上市的时候，亨利汉堡却永远他说“Bye—Bye”了。

□放手让第二代经理成长

50年代中期，美国已经有许多的连锁。而在这些里面，麦当劳可谓独具一格。主要的是从一开始，麦当劳就专心于制订、规划并且实行整体营运计划。

克罗克雄心勃勃，想要建立一个全国性的连锁，或者，还要让麦当劳走向世界。故此他认为麦当劳兄弟的那一套还有必要发展出更为精明先进，更为紧密，无懈可击的制度。

他想要的，是一个完整而又简单的系统。不完整必然会因某一环节上的缺漏而造成损失，或者还可能酿成大祸，而太复杂又会因机构臃肿，会因做事太繁而影响效率。

他想要的这个系统，要能使所有的加盟店在最短的时间能够学会，并能够立即进入角色，这样，就在德斯普兰这个店开张后，克罗克便开始了处心积虑地研究麦当劳的作业方法，谋求改进之道。

其实，大的方向确定之后，这项工作主要是由克罗克的助手们——麦当劳的第二代经理们来完成的。

这些个新经理是：透纳、史恩勒，还有一位叫作卡洛斯的。

这些新经理们发现，对麦当劳系统的改进必须从四个方面开始干。

那就是：改进产品，发展比较好的原料供应关系、提高建筑及器材的水准、组织、营运单位以训练并考核各个加盟店的作业。

于是他们四人（包括克罗克）便开始分头干起。

为了在一个崭新的行业——速食业中推行Q·S·C的观念，麦当劳在餐饮行业之外造成了极大的推动力。它带来的改变不仅局限于本行业，还给美国的农业、食品加工甚至器具制造业，都带来可以称之为革命性的大改变。

1。不停地研究改造

麦当劳的初期员工，对产品的品质几乎有着宗教一般的狂热，而且他们有一个很大的优点是：他们完全不受传统餐饮业经营方法的束缚。

这可以说是麦当劳的老传统了，从麦当劳兄弟开始就有这样的先例了。

麦当劳的员工一直好像都是那种以前从未在这一行中干过的人。

当然，这是个缺点，但也是优点。透纳说道：“正因为我们缺乏经验，我们必须摸索每一件事，从头学起。”

这样一来，几乎每一件事都是用实验的方法来进行的。好像就没有一件事是不值得去尝试的，没有一件事是不经过讨论的，所以都是集体智慧的结晶，这也充分说明了麦当劳这个群体的力量。

更值得一提的是，几乎没有一个方法是不可以用另一种方法来替代的。这就是说，麦当劳的工作事实上变成了一种在真实的商业世界中做实验的工作。