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第6章 管理人员与组织形式2（第2页）

管理人员需要更进一步清醒认识的一点是他们所做决策对其他部门的含意。以下便是一例，当一个部门在试图改进其自身绩效的时，引起了其他部门的更大问题，甚至涉及到了销售政策的改变。某一软饮料公司克服了其在小批量定单规模上的局限性，结果获得了销售额的上升。不幸的是，额外的收入并不足以弥补由额外的运输所带来的成本。

诗人约翰。东尼的诗句“没有一个男人是一座孤岛”也许对管理人员也同样适用。他们必须把他们的经验看成是某种可以共享的资源，以有助于发现和解决整个组织所面临的问题，而不只是证明其本部门行为合理的一个手段。如果只靠自己的话，他们会解决不了所在部门所面临的问题。本书第12章会进一步深入地讨论这个问题，并会从员工关系的角度给出一些例子．员工关系，这个领域内问题的根本原因往往存在于其他领域内的管理活动中。不幸的是，在这一点上经常达不到共识。

结果，在员工关系职能范围内解决问题的做法，往往是以一种完全错误的方式展开，因为需要改进和弥补的是其他方面的缺陷。

幸运的是，能够减少由部门间不良的沟通状况所引起的问题的防治性战略尚且存在。正如在前面所指出的，最重要的战略是在组织结构和组织目标之间寻求恰当的平衡的战略。然而，无论正式的组织结构如何，总能找到改进部门间协作的其他手段与方法。如前所示，全面质量管理和信息技术的进步都有助于部门间的合作。另外也可以采取一些鼓励团队工作的积极措施，如创立联合性的部门团体或建立由来自于一系列不同部门的员工所组成的项目小组等。这种情况下不同部门的沟通有利于非正式网络的发展，而它正是使组织紧密结合在一起的凝聚力，它也会使互相连贯的组织行为更容易实现。如果对这个特点给予了足够重视的话，人们会发现工作在地理上的安排也会产生重要和建设性的影响。工作上的同事，尤其是那些平常很少互相接触交流的人们，会发现在某些诸如咖啡屋之类的公共地点相遇对问题的解决大有裨益。遗憾的是，人们总是忘记这一点，结果工作总是机械地按“电池鸡”的模式进行安排，而全然不顾发生非正式，甚至是正式联系的需要。即使是开放式计划的任务在其效果上也有可能是反生产力的，因为由他们所产生的“金鱼缸”式的氛围会挫伤随意而重要的互相交流。

职能行为

个人人格与职能行为

在与同事进行交流时，对个人行为和职能行为进行清楚辨别的能力对管理人员来说是相当重要的。当一个人按他所在职位的要求行动时，所发生的就是职能行为。管理人员会遭到其同事的反对，并错误地把这种反对归于个人的个性原因。假装个性因素对人的行为从来不产生任何影响的做法是愚蠢的，但是人们也会很容易忘记这一点，即一个人是因为其工作的要求而不得不以一种特殊的方式行事。这就有使问题人格化的危险。

真正的职位冲突由此会因个人之间的冲突而恶化。敌对的传统会由此产生并在整个部门内曼延。遗憾的是，人们总是太容易且经常更满足于在某一争端上指责事件主要人物的个人品格。

某些时候甚至会发生某一职位被某人笨拙或是错误诠释的现象。有时很难说在你身置的严厉的冲突中不存在任何个人因素。

然而，冲突的基础可能完全是职位之间的，但也有可能包含由于人们自信而不是太具攻击性所产生的冲突。自信的概念将在详细解释。同时也要切记，职位冲突有可能被错误地定义为个人之间的矛盾，而将个人矛盾看成是职位冲突的错误则极少发生。人们总是易于将冲突错误地归功于个人性格，而不是相反。

意识不到人们的行为根源于他们的职位，而不是他们的个人品格的错误，在职位是非正式的情况下更易于发生。人们经常是因为需要处理那些并非总是存在的特殊信息或重要性未被普遍认同的信息等原因而接受某些职务。这就会使他们卷入与其他人的冲突之中，即使他们的正式职位与他们的职责是相匹配的。

减少冲突

辨别职能行为和个人行为的重要性一直被强调的原因，在于将冲突减至最小的必要性。如果你试图去解决这个冲突的话，做出正确的诊断也很重要。如果你把实际上是由职位原因而产生的冲突错误地归咎于个人的话，你就会采用撤换当事人的错误的做法来解决问题。然而结果只能是，一个“笨拙”的人被调走或解雇了，而下一个工作继任者的行为却同样“笨拙”。

这种最原始的解决办法不仅从组织的角度来看是有害的，对被解雇的个人来说也是极不公平的。某些情况下，虽然他们表现得很愚笨，实质上他们只是在正确地做着他们的工作。导致交通警察产生的原因就是对上述情况的一个极好的说明。警察曾经，在某个程度上至今仍是如此，肩负两项互相矛盾的任务，即与公众保持良好的关系和执行道路交通法规。公众由于其驾驶习惯与警察的冲突越大，他们也就越不可能与警察在其他方面进行合作。将实施停车规范的任务交给交通警察的方法，有效地减少了冲突，提高了合作的可能性。交通警察并不像警察那样需要公众的合作。如果公众对交通警察持敌意的态度的话，也许更加有利，因为这也意味着司机更有可能不得不坚持遵守停车规范。这种做法的进一步优势就是警察能够从烦琐的日常事物中解脱出来，从而可以从事那些更需要他们的工作。

从上述例子中，也可以总结出判定该行为究竟是个人还是职位的产物的方法，但其重要前提是保证人们被给予多种不同的职位。如果在该职位的管理人员（因其职位角色所决定）注定要向他的下属扔“砖块”而不是“鲜花”的话，那么也就没有理由希望他们与其下属保持轻松的工作关系。组织内由此会不可避免地产生竞相采用“鲜花”攻势，采用如涨工资、好消息和额外津贴等手段，而不愿卷入惩罚性事件的趋势。使管理人员能较容易地使用惩罚性手段的一个办法就是一有可能就给予他们分配报酬的荣誉。

辨别职能行为和个人行为的任务要求知性上的努力和感性上的训练。然而，所获得的收益也是可观的；在开始就能对组织问题进行更精确的诊断，从而在大多数情况下，不再会导致错误的解决办法。遭受不公平对待的员工数量会逐步减少，最后对自己感到恼怒的员工数量会完全消失。

私营事业和公用事业范围内的一般发展私营事业范围内的大多数主要的发展在本章中都已经详细论述过了。包括各运作单位与企业中心之间的关系等，与长期合作战略相关的发展进步在的结尾部分也已经论及。许多已经谈到过的问题对公用事业来说也极其重要。然而，在此阶段清晰地讨论那些既对私营事业适用又与公用事业相关的因素，也许更为恰当。我们也会就公用事业领域进行专门的讨论。

本部分再次重现的主题是组织架构和运作中的变革如何创造出一个经营管理性的，而不是与之相反的行政性质的文化。

私营事业

竞争的压力迫使许多私营事业范围内的组织缩小规模，有时“精简并有效”的概念甚至被执行到这样的一个地步，以至于许多组织都得了“厌食症”。现在普遍存在着组织内各部分一个个都向着成为实现财务目标的、半自治的、商业化单位发展的趋势。这使组织内发生交叉津贴、奖金的可能性大大减少（这两个变化在公用事业范围内也很明显）。附加价值的理念越来越突出地得到应用，因为各个单位和个人都希望证明他们自己具有更高的收益率。这些变化反过来导致了组织单位总体朝着小型化的方向发展。这也导致了一系列对泰勒主义者的科学管理理论的反应与映证：劳动分工、职能控制以及不涉及劳工的参与等。同时这是形成市场不稳定结果的原因之一。现在，在改进作业流程、产品和服务时更强调灵活性和劳工的参与。

反过来，这使组织不得不对员工训练高度重视，并导致了人力资源管理的产生，这也是将在本书第10章和第12章中进一步讨论的问题。尤其要特别注意的是组织重新配置制造作业流程以避免高成本的趋势。将设计工作放在工资水平较低的国家里完成也会使组织更具竞争性。运用卫星传播系统使得为美国客户进行的计算机设计工作能够在爱尔兰得以完成就是最好的明例。寻求新的市场和降低成本的机会也引起了许多合作性风险。

英国宇航局ROVER汽车部门与本田（HONDA）之间的合作就是众多实例中的一起。紧接着1994年，ROVER汽车被德国的汽车制造商宝马（BMW）收购，这个例子进一步证明了国际性并购和国际市场的不稳定性的趋势。另一个变化是公司对国际市场战略的制定。由于市场已经全球化，因此更有可能也更应当在全球的或是地区性的范围内，而不是仅就国内范围，进行产品营销。

公用事业组织形状的变化

英国和许多其他的国家已经就以下问题进行了系统性的尝试，即抹平公用事业与私营事业之间的界线，从而使得许多以前在公用事业范围内的活动改为由私人经营。在美国所强调的重点也不再是政府的直接投资花费和控制。许多19世纪70年代以及之前的干涉主义者及其调整政策在美国及许多其他国家都被证明不再有效，并且其实施往往成本极为昂贵。公众日益上升的期望和逐渐减慢的经济增长速度等因素都迫使政府对其职能进行重新考虑，其中包括降低公众在政府对个人所负责任上的期望。美国总统里根和英国首相玛格丽特。撒切尔都是倡导收回在公用事业和私营事业边界的政府所有权和抛弃常规的主要代表人物。一个反常规的做法或者是政府的放弃行为会导致另一个同样做法的产生，直至它成为一股洪流。与之相关的发展变化包括由此而产生的私营商业的机会，以及由出售国有资产和减税所带来的收入增加。无论是西方国家还是发展中国家都经历了这样的一个常规道路。这也是前苏联崩溃的深层动因。

在英国从1979年以来就一直当权的保守党政府已经成功地建立了一个“独立”的而不是依赖性的文化。私有化已经成为英国政府所实施战略中的一个重要因素。政府撤退的领域包括了英国电信、英国航空、英国机场建设部门以及钢铁、采矿、宇航、造船、汽油、枪械、供水以及发电配电等工业。政府也放弃了在许多不同的私营公司中的投资股份，如ROVER集团，劳斯来斯，JAGUAR，电缆和无线电公司以及在它拥有的大部分英国石油的股份。军需工厂和军舰制造厂也被私有化，因为冷战结束后军队和国防部门不得不减少预算，缩小规模。铁路部门也进行了结构重组，铁路的全部车辆都被卖掉，某些功能交由特许经营，以为完全私有化做准备。对私营事业运作的限制也被减少了。

公用事业范围内许多更具行政性的部分也经历了巨大的变化。某些行政性质的元素甚至完全消失了。在地方政府中，首都（伦敦）政府、大伦敦议会以及伦敦内教部都被取消了，从而消除了在这个领域内存在两个层次的系统的观念。他们也建议扩大郡议会的逻辑内涵，取消某些郡议会并用一个单一的机构：地区议会取代它。然而，另一个可供选择方案是由劳动党提出的。他们提议应当扭转国家政府越来越多地参与对地方事物控制的趋势。具体措施包括通过建立苏格兰和威尔士下议院，以及在英格兰建立可能的地区下议院等措施从而将某些半自治非政府组织的活动分离出来。

国家卫生部门中地区卫生部门这个管理层次已经被撤消了，并且正在进一步计划大幅减少甚至完全消除地方卫生部门的设置。在非军队的行政机构的变化中，产生了代理的概念，从而把中央政府所提供的服务远远地甩在了后面。这个问题将在本章稍后作更详细的讨论。

与私营事业的比较

政府减少所有权和控制权的必然结果，就是政府能够更有效地进行仍由政府提供财务资助的活动或仍由政府执行的职能。他们曾试图使公用事业以与私营部分一样的方式运作。虽然毫无疑问，公用事业的运作有许多要向私营企业学习的方面，但是如果认为可以忽视这两者之间的差异的话，就大错特错了。

想要忽视私营企业和公用事业范围内的如此巨大的变化也是错误和愚蠢的。公用事业的主体承担有民事责任和法律上的义务，并且时常需要在敏感的政治环境下运作，如国家卫生部门和地方政府等。公用事业组织的目标经常很难定义出来，同样也很难于量化。通常，公用事业组织的规模往往很大。而相反，私营单位大多数规模较小，并且具有明确的商业目标。这种区别和差异的存在使得私营组织的运作方法往往对公用事业组织极不合适，在考虑到所需面对的风险时尤其如此。对全部需要的最佳描述也许就是公用事业的许多不同要素都变得更具商业化特征，但是却并没有试图使公用事业组织的运作商业化。

在明确了公用事业的极富特色的本质之后，我们就可以对其正在采用的更加商业化的方法和途径进行讨论和研究了。研究这个问题的一个方法是对经济管理和行政管理的历史上的区别进行探讨。这个工作已经由一名与行政勤务部的财务中心有关的英国文职公务员完成了。“经济管理”（MA）强调结果和承担一定的风险，而行政管理（ADMINISTRATION）则是强调过程、责任和规避风险。这两者并非两个相反的对立面，而是同一连续体内不同的两端。公用事业范围内的一般推动力已经朝着连续体的经营管理的那一端转移。本章最后的附录里有一张对比的列表。