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第六章 择贤益如选才（第6页）

（5）习惯于寻找事物的各种原因；

（6）精细地观察事物；能从同他人的谈话中发现问题；

（7）从事创造性工作时废寝忘食；

（8）能发现问题和发现与问题相关的各种关系；

（9）除了日常基本生活，平时都在探究学问；持有好奇心；

（10）持有自己独特的实验方法和发现方法；有所发现时精神异常兴奋；

（11）能预测结果，并正确地验准这一结果；从不气馁；

（12）经常思考事物的新答案，新结果；

（13）具有敏锐的观察能力和提出问题的能力；

（14）能不断产生新的设想，在娱乐闲暇时也能产生新的设想。

美国著名教育心理学家托拉斯，经过长期研究，提出如下一些项目，用以鉴别学生创造性的尺度：

（15）听人说话、观察事物、行动专心一致；口头或文字表述时能用类比的方法；

（16）全神贯注地读书和书写；完成教师布置的作业后，有兴奋的表现；说话或作文时常常使用类比和推断；

（17）能较好地掌握阅读、书写和描绘事物的技能；

（18）喜欢对权威性的观点提出疑问；爱寻根究底，弄清事物的来龙去脉；爱好细致地观看东西；

（19）非常希望把自己发现的东西告诉别人；

（20）即便在干扰严重的嘈杂环境中，仍埋头于自己的研不大注意时间；常常能从乍看起来互不相干的事物中找出相互间的联系；

（21）即使走在街上或回到家里，仍然喜欢反复思索课堂上学的东西；有较强的好奇心；

（22）常常自觉不自觉地运用实验手段进行研究；

（23）喜欢对事物的结果进行预测，并努力去证明自己预测的准确性；很少有心不在焉的时候；

（24）常常将已知的事物和学到的理论重新进行概括总结；

（25）喜欢自己决定学习和研究课题；

（26）喜欢寻找所有的可能性，常常提出“还有别的办法吗?

两类人才必不可少

一个企业的人才是由两部分组成的，一部分是它的领导层一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导干部，对这两类型的人才都要注意培养。

1。专家型人才不可少

对于专家型的下属来说，其最大的资本就是精通业务。高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，他还是不可或缺的。

正是下级的这种业务专长构成了对领导的权力。许多学者认为，权力并不是存于领导一人手上，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内，对于属于他专业知识范围内的问题所提的意见，必定具有权威性，这种权威性足以发挥较大的影响力，受到各方面的尊重，连领导也必须放下架子，表示谦虚，洗耳恭听。这样，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。其实，这种现象何尝不是发生在我们的工作单位里呢?

还有一位叫做莫舍的美国行政学研究者认为，美国的政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中。”并且，“在文官法律的广泛领域之内，专业精华通常对于决定人事政策、标准和规章等问题具有强烈影响的发言权。”事实上，许多专业型官僚正把美国的政客弄得昏头胀脑、晕头转向，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政务官们越来越感到他们在业务人员面前正变得手足无措，只好言听计从，放弃控制的打算。

2。管理人才不可少

领导需要管家型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点；控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。为什么选择干部就这么重要?原因很简单，他们是组织的骨于，是管理者，是领导与群众的联接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键，矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数，就是我们所说的管理型人才。

一个单位，是不仅仅需要管理人的，还需要管理财、物。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正是所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管家型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作的，而对于由谁来具体管理则更是倍加重视，非信得过的人莫属。