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三经营战略的策划术（第3页）

第四，资金需要。公司的开业成本和扩张成本是多少?它们能否形成制约竞争的要素呢?

第五，流通渠道。公司的流通渠道主要通向哪里?现在拥有的流通渠道是否能有效地防止其他竞争对手的攻击?

第六，顾客的信赖。顾客对某种商品的信赖是否因产品而异。在顾客信赖度较高的领域，竞争对手就较难打进来。因为他们要想进入市场，就必须重新扩大市场，开辟新的领域。

顾客信赖度较高的商品，比如香烟，就很少有人为了尝个鲜和图个便宜，将自己抽习惯了的希尔顿换成七星牌。相反，喝惯了贝克或青岛啤酒的人，却可能毫不犹豫地换成燕京啤酒。

第七，政府规定。政府的某项规定是否有利于本公司的市场竞争?规定的修改或撤销会不会对公司产生负影响?等等。

下一步就是要分析公司的经营资源。找出自己的优势所在。是产品质量好，生产成本低，营销力量强，还是有雄厚的资金实力。同时还要分析一下自己的弱点。在产品、资金、人才或营销方面，都有哪些地方比竞争对手弱。

还有一个问题就是企业在社会上所处的地位，或者说你的公司能为社会作出哪些贡献。成为一个最大的纳税者?帮助社会解决就业问题?或是积极给家乡投资。公司也可能受到社会的排斥和批评，你生产假冒伪劣产品，你的公司造成环境污染，或者偷税漏税，社会舆论自然对你的公司不利。你必须了解这些舆论对公司经营的影响方面。舆论能使一个公司破产，有时却不能动公司一根毫毛。比如，舆论可能反对某个核电站的建设和批评一个军工厂的扩张，但实际上往往不会影响其任何计划。但是，哪一个街头的酒馆，总是让青少年在里面酗酒闹事，使四邻不得安宁的话，就可以被责令停业。

企业同人一样，都有价值观。这种价值观同样也是分析的对象。企业提倡的价值观会将经营导向何处?企业最重视的目标是长期发展、是利润，还是为员工提供一个稳定而舒适的工作环境?企业对员工要求是业绩、是诚实，还是对企业的忠心，等等，都应作出具体的分析判断。

在哈佛商学院，采用了各种各样的方法来强调这一点的重要性，人都有自已独特的人生观和价值观。

企业是由拥有多种价值观的人群组成的。尽管如此，在成功的企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。

IBM、苹果电脑、微软公司等，都是美国计算机界的成功企业。但他们的价值观却截然不同，IBM公司最强调的是整体的统一性思想。这种统一性思想自IBM公司创业以来就形成了该公司价值体系的一部分。相反，如果苹果电脑公司的总裁要求全体职工都穿上吊带裤并系上蝴蝶结的话，公司内部就难以接受。日本伊藤洋华堂和坚斯考公司，都是著名的流通界企业，前者极其重视商品本身；而后者则强调商店的局部形式。实际上，任何企业都在努力使自己的价值体系明确化、突出化，并渗透到全体员工及社会中去。

在哈佛商学院里，学生们经常参考的著作之一，是麦克·E·波特教授的《竞争原理》一书，波特教授认为，本企业遇到了强大的对手时，企业的长期收益率将会下降。

判断一个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态，可以利用一种四要素分析法。

第一是调查可能会进入该市场的企业数。

很明显，可能进来的企业越多，竞争就越烈，顾客及利润争夺就越难。但是，即使看不到竞争激化的兆头，被其他企业所围困，同样会造成竞争上的困难。例如，在诸如酿造业这样既保守又壁垒很高的行业，尽管大家都知道该行业利润很好，却不是那么容易就能打进去的。即使你新建工厂，搞大规模的广告宣传，也不见得能得到理想的回报。反之，在计算机软件这样的行业，相对来说壁垒却较低，所以新进来的公司犹如雨后春笋，其结果是总体利润率急速下降，大多数公司都被推向倒闭的边缘。

第二是调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。

如果存在这样的东西，竞争将随时会激化起来。20年代中期，国际石油价格持续攀升，想必人们还记忆犹新。当时人们甚至认为石油业的利润将会无限扩张下去。但是，在石油价格暴涨的同时，各种新能源也被加速开发出来。煤炭恢复了昔日辉煌的一部分；核能源加入了竞争行列；太阳能、风能、潮汐能也开始进入实用阶段，一系列的竞争在扩大的同时，石油业日趋下降走向稳定。

第三是分析某一产业中供货厂商的生产供货能力。

供货能力强则竞争激化，即使你能较容易地订好供货合同，也很难获得高额利润。前面讲过的石油业，就是因为价格的上升带来了众多的竞争对手，使供应商地位明显削弱了。汽车业也是如此。由于国内外有众多的部件厂商，汽车总装企业从任何厂商那里，都可以轻松地购进所需部件，自然会使部件厂商陷入不利地位。此时的部件厂商应该继续扩大再生产，由部件生产再走进汽车总装。

不过，如果你能够巧妙地设计企业战略，并在营销上下些功夫，那么，争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能的，糖精业就有一个成功的范例。人们知道，为美国著名的百事可乐、可口可乐等饮料公司提供甜味添加剂的厂商是很多的。其中一家名为G·D·萨尔的公司就率先打出了名牌战略，积极地向社会介绍和宣传自己的公司，最后成功地促使所有的食品及饮料公司争相购买其产品。G·D·萨尔公司因此抢占了有利的竞争地位，并获得了可观的收益。

第四是对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，同行企业间的竞争激化，利润率也会普遍下降。比如，你销售的是某种有特殊需要的改装汽车，那么你无论如何强化销售，也将难以获得更多的客户。你生产的是只有五星级饭店才用的高级饭店用品，也会遇到同样的难题。那么你的选择就只有两个：一是高利少卖；二是薄利多销。

决策模型的第二部分是变动要素，是可管理因素的一部分。

当以上所有固定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，以便制定公司的经营方针。即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业，为了策划最优的企业战略，也应该重视这一问题。

首先是营销方针分析，应该生产什么商品?如何确定顾客层次和范围?怎样判定价格?最好的流通渠道是什么?宣传促销手段是什么等等。

其次是生产方针分析，生产规模应有多大?什么是最有效的制造工艺和流程?生产和流程设备应设在何处?如何采用高新技术等?这些都是主要的分析项目。同时，还要考虑企业资金方面，公司的利润目标、毛利目标和投资目标应当及时确立，所筹措资金是自有资金还是银行融资，经营者、员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点探讨。

企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包括研究开发是立足长远，还是争取近期见效?研究开发费的比例定在多少为宜?研究开发工作是集中在公司内部，还是分散在各事业部进行?谁来负责这一重要工作?是否与人搞联合开发等等。

最重要的还是人力资源的开发方针。这一方针包括企业需要怎样的人才?如何确定员工的报酬?是否全部以日薪支付?要不要采用奖金方式等等内容。

在哈佛商学院，分析一个案例的资料一般在25—40页，但是，实际进行案例分析时，不仅要利用好这些资料，还必须充分发挥自己的经验和判断能力。否则你就无法准确和全面地把握以上众多的分析要点，甚至连个头绪也理不出来。分析战略策划的每一个环节，都要花费大量的时间。因此，为了保证你的身体健康，你就必须知道如何去抓住重点，你必须掌握尽快找到案例的核心问题，并围绕这一核心问题展示分析的技术或技巧。如果你不能识别那些不重要的内容，不能把它们快速扫描过去的话，那你整天就别想睡觉了。

接着就必须按案例要求将企业的近期、长期战略计划归纳出来，并形成简洁的文字或表格。这需要你勾画出一个包括营销、生产、财务、人力资源等所有重要方面的综合经营方针。

我们在归纳总结时，往往会出现一些必须回答的问题。但你会发现，当你解答了一轮问题之后，马上又会有新的一轮问题冒出来。管理过程实际上就是一个不断解决问题，发现新问题的过程。

在哈佛商学院学习，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案。不仅上课时如此，在考试时，在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实习时也是如此。

一般讲，学生提出的思路要具备以下条件：

第一，对方案所依据的各项重要事项的分析要点。

第二，对现在及将来企业应关注的事业目标的明确归纳。