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三无懈可击的人事管理（第1页）

三、无懈可击的人事管理

作为企业的管理者，首先必须重视人的管理，企业才会政通人和，兴旺发达。每个人都能找到自己的位置，才能达到个人和企业共同发展的目标。

一个企业的经营成功与否，关键在于他的人事管理的好坏。这种管理搞好了，会让你省事又省心。可如果管理不好，员工们就会跟你过不去。更令人不能容忍的是，你一向认为忠心耿耿的得力助手，竟然有一天也留下一封辞职书，把你这个老板给“炒”了鱿鱼，自己另谋高就去了。

对于这些现象，不仅工商企业界人士深有同感，大凡是个单位和组织的领导人，一般也都会碰到这种棘手的难题。事实上，从管理学的角度上说，这是一个组织中必然出现的问题，属正常情况。因为只要是由人组成的团体，就有个人利益与团体利益相冲突的矛盾，如何将这二者的利益融为一体，使个人和企业都得到合理的发展，肯定能使企业的发展蒸蒸日上。

例如在美国，有人提出了一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产!”这句话立即引起了极大的反响，公司的大小老板们都十分欣赏这个警句。人们发现，只要能体贴、关心员工们，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。人有精神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。从那时起，美国人才开始接受了这样一个真理：人是真正最重要的资产；美国人逐渐意识到：企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。

一个公司的人力资产是潜在的，是大有潜力可挖的。它们是同公司中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，以及全体员工的一致努力，才能登上成功的峰巅。

比如像明尼苏达采矿和制造公司、麦当劳公司等，由于较早就开始重视人在企业中的作用，已经采取各种办法改善组织与员工之间的关系，从而确保了公司的近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供了经济上和心理上的优厚报酬，同时还能得到政府和社会的赞赏。这些公司被认为是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人力资源规划，以此吸引有才能的人，激励他们干好工作，同时给予他们内在的心理满足和外在的物质报酬。这两家公司由此也都成了所在行业的领先者。与那种认为过多地关心员工的问题，会影响到公司收入的认识不同，这些公司的实践证明，在所有的资源当中，人力资源是最宝贵的。

这一点被认识以后，又将如何去最大限度地发挥人力资源的有效性呢?从传统上来说，公司中设立的人事部门一般配备的主要是女性。表面看，人事管理包括雇佣较低层次的员工、削减工资支出，以及当员工离开公司时，要进行辞退谈话等活动。在大部分情况下，人事政策主要着眼于必要的行政程序。而企业中其他职能部门的管理人员，则通常是男性，因为他们常常忙于思考所谓“真正的经营问题”，如营销和财务等，结果，把人事管理问题忽略了。

随着企业界对人力资源重要性认识的演化，往日的人事部门，已经逐渐地转变成今天的人力资源管理部门。这不仅仅是名称的更换，也反映了企业以往的态度和方法的改变。现在，人力资源管理所处理的是诸如怎样吸引、开发和激励人，以及如何有效地利用人这样重要的问题。

在哈佛商学院这一章里，主要侧重于政策、体制和业务，以及影响员工士气的各种因素。具体包括有：谁对人力资源管理决策拥有发言权，这种权力如何体现；人员如何招聘和辞退，以及如何在组织中进行人员调换；组织成员的努力将如何得到报偿；他们的工作如何设计与评价等问题。

人力资源管理这门课程逐步形成了。管理人员认识到，在竞争不断激化的环境中，要赚取利润必须依靠人力资源管理。劳动力队伍文化程度的改变，以及人们对改进生活质量的要求提高，使员工们越来越不愿意为了工作而经常搬家；他们要求更多的闲暇时间；受过教育的妇女和少数民族，要求同男性拥有同等的工作机会；等等。这些都迫使管理人员更加关注人力资源问题。日益增强的国际竞争，特别是来自借助于文化规范和管理业务而保持了较低劳动力成本的日本企业的竞争；政府干预的加强；企业组织规模扩大及经营复杂性的增加，这些都迫使美国的管理人员，重新考察他们的人力资源政策和程序。尽管在美国，使人力资源管理成为一项受重视的工作，在很大程度上，是因为外部的压力，但最终还是要被受到重视。

我们从整个企业的战略决策出发，人力资源管理是一项相当艰巨的任务。像任何一种决策一样，得与失的权衡总是需要的。但在人力资源管理中要做出这种权衡就特别困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感触和争论。但不论决策如何困难，面对竞争，大多数企业都知道，现在的问题已经不是是否需要人力资源管理的问题，而是怎样更好地健全这种管理的问题。

由于各种因素的影响，使得美国的一些公司力求增强工人对如何经营企业问题的决策参与权。例如美国的所有汽车制造商，都采取行动增加工会对车间管理问题的发言权。

企业中的管理者不再是简单的管理，而一跃成为决策者。这种新方式下的决策，同由参与执行计划的那些人作出的。有些组织还将层次重叠的等级制管理，转变成层次较少的组织，这样就把决策推向了较低的组织层次。许多企业由工人和管理人员共同决定目标的管理制。

但也有许多管理人员担心他们将失去权力与控制，担心决策将会花更长的时间才能做出，以及让工人把许多时间和精力花在计划上而不是生产线上，将造成成本的急剧上升，等等。可是，事实证明了他们的观点是错误的，这样一来，冲突减少了，工作质量的提高和决策与计划的执行更快了。另外，工人从这些政策中所得到的内在满足，也可以使他们容易接受工作报酬略有降低的现实。

哈佛商学院一直努力通过在第一年的必修课中，安排人力资源管理课程，来提高管理人员对人力资源问题的认识。哈佛商学院是将人力资源管理课程，作为“人际关系”系列三门课程中的一门开设的。在教学计划中，人力资源管理课程插在组织行为学课程和管理沟通学课程两部分之间进行；即在学生通过组织行为学第一部分的学习，了解了人类行为的动态特性以后，才安排上这门课程，之后再安排组织行为学的第二部分课程，学习如何推行改进组织行为效能的全面组织变革。而人力资源管理课程的设置，是为了证实人力资源的重要性，以及如何建立与公司总体经营战略相适应、能促进组织更有效地开发和利用员工能力的人力资源政策与程序。

重视人力资源，既能招聘到足够数量的、忠于组织且又具有工作能力的管理人员和工人，同时又能使组织所付出的总成本以及可能存在的管理者、员工和地区间的冲突减少到最低限度。通过案例研究分析，学生们要考察传统的和新型的人力资源管理政策及各自的概念，包括员工满足感、生产率、产品质量及对管理公正性的认识等。人力资源政策与程序，将为管理人员提供与员工保持积极沟通的强有力工具。事实上，精心设计的人力资源管理规划，可以为管理人员提供多种行之有效的“行为杠杆”。人力资源的管理在哈佛商学院的教程里逐渐巩固完善起来。

随着市场竞争的加剧，人们对人力资源管理的兴趣和重视正在上升。下面，我们就要介绍哈佛商学院对人力资源管理问题的处理方法。

人力资源的开发是经营管理者的头等大事，因为每一个管理其他人的人，每天都要发出信号，并作出无数的人力资源管理决策。他们的决策越是为人们所认识，决策得到有效执行的可能性也就越大。那些仅仅依靠人力资源部门或高层管理者来承担人力资源管理重任的企业，实际上是对人力资源管理的一种浪费。

在哈佛商学院的教程中，要求学生们从各种管理职位的角度来学习处理人的管理问题，这些职位一般有下列几种：

1．一家中等规模银行的董事长，其员工可能加入工会。

2．一位中层管理人员对一名员工的工作表现进行评价。这名员工没能按标准完成任务，但他在公司的这么多年里，一直不知道领导对他的工作不满意。

3．一家制造公司的人事经理，他面对不得不减少20％的管理人员问题，正在设法作出决定，如何推行减员计划，而又不致于使公司内部造成混乱。

4．一家小型机械制造研究厂的领导者，他即将参加一次由工程技术人员工会组织的集体商讨会，会上将对工资和其他福利要求进行谈判。现在他正面临着大幅度增加劳动力成本，或可以产生一场破产威胁的罢工这两种都不好接受的方案。

在案例研究所涉及到的公司中，大部分都能制定出正规的人力资源管理政策，以指导管理人员的行动。他们中仅有少数的公司将人力资源管理的方针予以制度化。

凡关心人力资源问题的管理者，都能创造性地提出改进公司在吸引和发挥优秀人才能力方面的各种办法。而一般管理者应当在制定政策上作更多的投入，这不仅因为他们是政策的执行者，而且因为他们更了解这些政策可能存在哪些风险和局限性。人力资源方面的专业人员可以参与人力资源政策的制定，尽可能挖掘和配置好人力资源。

在哈佛商学院人力资源管理课堂上，学生们遇到这样一个问题：一家在同行业中地位领先的跨国公司，在报酬体制方面出现了问题，致使两位精明能干的年轻财务管理人员辞了职，到竞争对手的公司里去任职，而辞职的原因，是因为对手为他们提供了明显更高的薪水。其实，这家大公司的财务主管曾在数月前，就曾要求给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人力资源部门的主管知道，这种加薪与公司现行的工资制度不符，他们仍然在为死板的工资制度所着想。另外，他的年度调查也显示，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是有相当的竞争力了。

两位员工的辞职使其他员工都在说长道短，指指点点。最后，公司最高领导者不得已，聘请专家来想办法解决问题。

同学们对这个问题，反映非常热烈，他们将该案例所涉及的各种不同问题，都提到了桌面上。到底谁负责人力资源政策的制定，是其中一个共同的争议点。人力资源部门的主管很明显地反对通过该项提薪，但是否应当由财务部门主管对其员工负一定的责任呢?该公司确实已经制定有明确的政策，但它是否与公司保留优秀的管理人员的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?再有，金钱是否就是这两个年轻人离开公司的真正原因，或者只是一句简单的托词?

课堂时间很快地过去了，问题也明朗化了，除了许许多多的问题及其可能的原因外，最高领导者、财务主管和人力资源主管个人对如何处理该项提薪的问题，都有自己的偏好。最高领导人希望以尽可能低的成本保留高素质的人才；但财务主管要雇佣和保留优秀的人才，就必须支付给他们认为理想的报酬；而人力资源主管特别关心的是，在整个组织中保持公正，不应对优秀人才流失给予过分的关照。其实，他们三个人的态度都存有偏见。

经过激烈争论，学生们课堂上达成的共同认识是，报酬的权力应该给予那些直接管理者，因为他们最了解下属表现的好坏，而且他们也对企业保留优秀的专业人员负有最终的责任。

对于员工们来说，首先考虑的是他们自身的利益，然后依此原则对公司作出反应。他们独立地决定该如何做事与工作，只有他们自己（而不是管理者），才能激励他们干好工作。人们会将他们的报酬情况与其他的人——本部门、本公司和所在城镇的人，以及整个国家和整个世界的人作横向比较。他们的目光远远超出了工作的圈子，如果他们认为自己受到不公正的对待，那么他们也就不能安心工作，或者干脆逃离公司。

所以说，平等是很重要的。但这并不等于说，所有行业的所有员工，都要按同一级别支付报酬。相反，应当让所有的员工认识到，公司支付他们的报酬标准是公平的，而且这一标准在全公司里，都得到了一视同仁的执行。

对人力资源管理问题的分析是复杂的，其决策也是困难的。但是，不把它当作重要问题来对待，终究会失败的。

一位教授对学生们说，当他们准备解决HRM（学生们习惯把人力资源管理讲座称为HRM）问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析现行的人力资源政策及其作用。接着，学生还要针对该情景提出各种解决方案，再评价各方案的收益与成本，最后从中选择一个能以最低成本取得预期成果的决策方案。学生们在对这门课程的案例进行准备和讨论时，要将群体利益间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来考虑，在此基础上再作出最后决策。

哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分析，了解所在行业成功的关键因素，以及公司为取得成功所设定的目标和战略。都和人力资源的开发分不开的。