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导论 备受关注的智力资本（第1页）

导论备受关注的智力资本

我们已经探讨过了新经济是如何引发对知识型员工的需求的。知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值。在信息时代，一个能够充分利用知识型员工智力资本的组织将会获得成功。下面，让我们以知识在工作中所起的作用为例。

哥顿·费尼（GordonFeeney）是皇家银行金融集团（RoyalBankFinancialGroup）的副主席，他充分意识到了知识和知识型员工已经渗透在我们所做的业务中。皇家银行金融集团涉及200多种不同产品和服务，业务范围包括了电话银行、储蓄、汽车贷款、抵押、共同基金等。为了处理这么多的业务，他们在电话中心雇用了2000多员工。尽管电话中心的这些接线生没有因为自己掌握计算机操作技术而要求更多的工资，他们也仍然属于知识型员工。因为皇家银行的目标就是在没有其他人员的协助下，每位员工要独自处理80％的客户来电。因此，这些员工必须具备综合能力和大量综合知识才能很好地为顾客提供服务。另外，他们还必须对皇家银行的其他服务是否有机会引起顾客的兴趣加以留心。这样，才能做到既满足了顾客的需求，又增加了公司的利润。

某个星期六下午，皇家银行的电话中心发生了这样一件事：有位顾客打电话询问比索的汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。这当然没有什么不好，所以顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供投资咨询的名单，安排了合适的人与这个顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。

当知识型员工把他们的智力资本投资在一个组织中，结果就是员工自己既能得到满足，又能为公司创造利润。如果他们不使用自己的智力资本，也会给公司造成严重问题。哥顿·费尼认为：“接线生可以轻松地在回答完汇率的问题后停止服务，毕竟这个顾客只问了这一个问题。如果她懒得提供更多服务，公司就会错过这一个投资机会而茫然不觉。”

这就是知识员工和非知识员工的主要区别。因为知识员工可以通过自己的智力使价值得以实现。一般来讲，公司只有通过事后评价才能得知知识员工是否在尽力为公司服务。例如，皇家银行电话中心的接线生每年要接到5000万到6000万个电话，其信息容量和工作压力都非常大。如果这样，这就很容易表明电话中心的接线生极有可能只是简单地应对顾客的表面要求，而不提供进一步服务。如果他们真这样做了，销售额就不会令人满意，经理很可能会花几个月的时间来苦思冥想销售额为什么会不尽人意。原因可能是接线生没有投入智力资本，也有可能是接线生提供的服务不是顾客真正需要的服务；或者其他银行正在以更低的成本、更便利的方式提供同样有吸引力的服务。

一些组织通过制定很高的销售限额或监控顾客的投诉电话来迫使员工使用他们的智力资本。他们可以看到一些成绩，但同时也引发严重的不足。限额和目标有助于公司达到预期的目标，但它否认了这样一种可能性：顾客不需要这种产品，或者顾客需要公司预定目标以外的产品或服务。这种指标方式假设那些高级员工可以在不与顾客直接交流的情况下比顾客自己或者那些与顾客直接交流的人更了解顾客自身需求。

为了确保接线生花费了足够的时间来满足顾客的需求，一些公司开始监控接线中心的电话。这种办法可能会有效—当公司雇用了另外一批人一对一地实施监控，否则可能监视不到每一个人。一般的监控方法只能监视很少比例的接线生，这使他们有很多机会自己决定是否在接电话时投入智力资本。

如此看来，限额和监控也许可以获得一些成功，但是，确保知识型员工把他们的智力资本投入到组织的服务中的最有效的方法就是说服员工，让他们有这样做的主动性。这并不是说销售限额和监控是不必要的，而是说销售限额和监控不是获取利润的原动力，它们仅仅是衡量公司绩效的一种方法。只有知识型员工自愿把自己的智力资本投入日常业务中时，公司才能真正获得成功。

因此，我们要注意组织内部智力资本的平衡。下面，我们先讨论一下组织中智力资本的不同领域，然后讨论如何管理不同领域的智力资本。

一般说来，智力资本可以为三大领域。首先是人力资本或者说是人们在工作时运用的知识和经验。这是对“人”的另一种称谓，它着重指出了脑力如何代替了金融资本成为获取财富的动力。

人力资本是新经济的源泉。在上面的例子中，这些接线生所具备的分析能力、综合能力、集成能力、创新能力就是公司的人力资本。

当然，这一特性对于组织而言一直是很重要的。但是通常认为只有公司高层领导才必须具备，因为他们历来被认为也自认为有责任替所有人进行周密的思考。在传统的制造业工厂中，脑力工作和体力工作被严格区分开。经理们分析市场，综合数据，对市场所需的新产品进行决策。经理们思考，员工按照经理的思考结果进行生产，即使在服务领域，传统的做法也是由经理决定该干什么，而员工只管照办就是。

当产品不多或产品的变化不大时，只运用管理层的智力资本的做法是行得通的，有时这甚至是最有效的办法。因为此时管理层的智力资本可以有足够的知识做出决策。但是，当一个组织所提供的产品和服务种类不断扩展，生产这些产品和服务所需的知识也相应增加，组织中仅有小部分人有机会运用智力资本的做法就行不通了，此时，公司需要调动每个人的智力资本。

第二种类型的智力资本是结构资本。为了挖掘人力资本，组织必须更多地运用员工的知识。结构资本的一个功能就是建立一系列类似数据库一样的体系，在这个体系中允许人们相互沟通和学习。这样可以避免工作中的重复作业。另外，这促进了思想一致的人们之间相互协作。上面的例子中，接线生们可以随时进入信息网寻找有用的信息（如现成的投资顾问名单），否则他们就不得不自己从头一一分拣查询。当大家的知识和分析结果按规则存储，形成结构资本时，每个员工都利用他人的知识和结果进行进一步的生产和服务。本例中，接线生访问数据库就是结构资本的一部分。

除了加强人员联系外，结构资本还有另外一个重要功能。许多组织已经意识到，越来越多有价值的东西存在于人们的头脑中，一旦人员离开，这些价值也就随之离开了。管理者一直在努力寻找获取这些知识，及使这些知识始终留在组织中的方法。这样一旦发生人员流失，组织中的其他人依然可以利用这些知识。就像设计硬件和软件一样，结构资本利用设立标准和程序可以达到这一目的。总而言之，结构资本是一个组织把人力资本转变为财富的机制。

组织深知顾客是自己赖以生存的中心，正是顾客创造了财富。

如果顾客不进行购买，组织就不会获得利润。因此智力资本的第三个重要组成部分就是顾客资本。顾客一向对所有的公司都至关重要。他们就像那些选民，要求的越来越多而且越来越挑剔。要想以顾客为中心不断创造利润，公司需要与顾客建立一种新的合作关系。这种关系需要长期培养，可以历久不衰。它意味着多次重复购买而不是一次**易。公司智力型员工对待顾客的态度直接决定了顾客是否会建立这样一个长期的合作关系。本例中，如果那个接线生很无礼或者只关心销售不管顾客需求，那顾客就不会愿意与银行建立合作关系，反之，如果顾客觉得接线生的服务很好，他会很乐意再次接受服务，此时公司就拥有了顾客资本。

管理好不同类型的智力资本是公司竞争力的关键所在。然而这也引发了新的管理挑战，我们会在这章对智力资本进行很好地探讨。这三种类型的智力资本是：人力资本、结构资本、顾客资本。

人力资本

随着计算机越来越多地占据我们的生活，人们的判断、分析、综合和创新的能力也越来越重要。这一变化要求我们对知识与职权之间的关系进行反思。在大多数组织中，你的职位越高，你所拥有的权力也就越大。这是非常简单明了，而且是早已注定的。然而，知识能够创造财富，如果从这一角度来关注这一问题，那一切就会改变。一个人突然在一个组织中的地位变得举足轻重，变得举足轻重的是这个员工的工作知识水平、脾气品行、需求和兴趣。这些员工是那种既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切关系的人。他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。因此，他们对公司的成功有潜在的影响力。关注这些知识型员工是每一位管理者的工作，因为这些员工控制了财富的创造水平。

对于上述问题的一般反映如同部分老总在阐述问题之前的开场白：“当然，人嘛，一直是我们最重要的资源。”他们总是先夸夸自己的员工，然后开始讨论更重要的问题。实际情况从来不像老板说的那样。总是老板的性情、需要和兴趣在左右着员工的注意力。也许有时我们也对员工的性情和需要有兴趣，但它通常并不重要。只要不涉及决策和结果，关心一下员工的兴趣也无妨。

但是信息经济使员工从无足轻重变得至关重要，因为关注公司员工成了获取成功的方法。

人力资本的新的管理挑战

管理智力员工的重点之一是如何让他们愉快地工作，管理者不能再忽视他们的性情、需要和兴趣了。当然管理人力资本中人的因素时，还要面对其他的挑战。为了使人力资本能够被有效地运作还要做到：

。促动新知识的发展

。挖掘每个人的知识

。管理你不懂的知识

。鼓励员工学习

促动新知识的发展

过去（例如，当我们刚开始工作时）我们通常有一套工作所需的知识体系。在这一体系中有固定的人担任新知识的专家的角色，例如研究人员、工程师等。知识在公司是持续地，以有组织的方式进行着传播。