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第一部分人力资本中人的因素 第1章促动新知识的产生（第1页）

第一部分人力资本中人的因素第1章促动新知识的产生

历史上有许多关于错过了搭乘知识巨轮的经典故事。斯威斯（Swiss）发明了一种用阿拉伯数字计时的机械装置，但是没想到将这一机械装置应用到手表上。日本人在一个新奇技术展示会上发现它。接下来，就像日本人所说的，发生了值得记录的历史事件：日本出现了数字计时的手表。与施乐的人们交谈，他们会坦然承认这样一个辈辈相传的故事：施乐在帕罗阿尔托（PaloAlto）的研究是具有突破性的成果（例如鼠标、图像技术、手提电脑等）。

但是由于施乐的管理者们没有发现它们的市场价值，没有一项技术得到利用。而苹果公司恰恰运用了这些突破性技术。

同样也有成功的故事：3M的即时贴来自于一位科学家创造的一种无法粘牢的胶水。天才想法的产生并不仅是由于这个科学家自身的因素，还包括公司重新认识价值的能力。事后看来，人们很容易摇着头说：“目光太短浅了，太愚蠢了。”我们更相信自己是那位把及时贴的功能向前推进了一步的管理者，或者是发现帕罗阿尔托的技术研究潜力的斯蒂文·乔布斯（苹果公司的创建者）。

但是，推进新知识是一项繁琐的事情。当时用在3M即时贴上的胶水没有达到3M的要求。一些公司对这样“失败”的第一反应是“让这帮家伙滚，再重新开始”。伟大的思想之所以伟大，是因为它们不符合我们的惯常思维。真正有创造力的人往往能通过重新组合，赋予那些我们熟视无睹的事物以新的意义。促进知识或新思想向前发展，是一件困难的事情，并且被错过的大好时机都可能源于管理者摇着头说：“我认为这不会成功”。

这一章将讨论一个管理人员能在处理这些问题时做的三件事。第一件事是征求员工的看法。第二和第三件事则更多地关系到组织文化的建设，在这样的文化中，新的观点能够生存发展。

我们将从一个新的角度来认识失败和承认错误。

鼓励员工产生新创意

一个朋友向我讲述了一次聚会，参加的人们通过集思广益来解决棘手的问题。正当他们在众多意见中斟酌时，克瑞克（Kirk）提出了一个驴头不对马嘴的建议。克瑞克的老板说：“这并不是一个很好的建议。”克瑞克为了挽回自己的面子说：“哦，我没想到，你想要的原来是一个好的建议。。”这是一个可笑故事，但从另一面讲也是一个对我们具有训诫意义的故事。它让我们看到管理者在促进新想法产生时存在的问题。

如果我们拥有整个世界，拥有足够的时间和金钱，那么最好的推进新知识的方法就是保留大量的实验和糟糕的想法。你就可以一直说：“嗨，我不认为这注定失败，至于是否碰壁，不试试怎会知晓？”但是我们不能这样做。我们还得保证其他业务的顺利进行。太多既不为顾客创造价值又不确定的事会把组织带向毁灭，尽管你可能对它充满兴趣。建立一个标准来判断什么值得追求，什么不值得追求是必要的。

过去，这一标准通常是自己制定的，现在也是一样。然而，这里存在着许多问题。首先，你的标准的建立是基于一小部分人关于成败的假设。无论这一领导小组怎样英明，也有可能被开出的火车留在站台上。仅仅依靠一小部分人的智力，不深入实际，不会取得成功。在你的工作单位中，过于相信自己个人能力就将无法开发出公司中所有的新知识和创新能力。因为有些事情的判别其实需要更专业的知识，个人认为行不通的并不一定真的不可行。也许某个主意看上去一钱不值，但它并非真的没有可取之处。

这也许让人感到有些灰心。想要推进新知识，但受到资源限制，你无法确切地知道怎样做最有效。建议你尝试这些方法：。帮助员工理解战略方向。

。允许员工从事未经你许可的工作。

。用心倾听。

。及时中止无效的想法。

。帮助员工了解你承担的角色。

帮助员工理解战略方向

如果人们真正明白了公司的战略方向—不仅仅是停留在纸上，而是如何紧密地与他们所做的工作相联系，他们就更有可能产生与战略方向一致的想法。在下一章我们将讨论如何做到这一点。

允许员工从事未经你许可的工作

这听起来像是错的甚至导致低效率的建议。难到不应该将所有人统一到一个目标上来吗？的确不应该。3M就没有要求这样的统一，但是他们非常成功。3M允许研究人员利用公司15％的时间和设备，从事自己感兴趣的研究。显然，他们的兴趣可能与公司的目标并不明确相关，但这并不意味着实验漫无目的。这样做表明你并未对那些好的想法存有偏见，而且为自己有时错误的判断留下余地。

允许员工从事未经你许可的工作的建议可能立刻会招致言之有理的反对：3M是一个大公司，他们有能力提供时间和设备。而我们公司有固定的产量、交货时间等等一大堆限制。。这样的理由还有一大堆，但让我们设想如下场景：员工提出了一个建议但我们无法采纳。一周（或一个月）后他又来了，对你说：“老板，你还记得我的那个建议吗？我又对它进行了修改。。”或者他告诉你他仍然不时地在这个建议上花费时间。这时，你的第一个反应也许是：“你怎么还不死心？”你也许会打断他的话，并告诉他事情已经没什么好说的了。但是为什么不试一试下面的方式呢：你：

员工：

你：

员工：

我没想到你还在研究它。

哦。。那么。。我知道，这不关我的事。。但是。。

好了。你又发现了什么？

真的？好吧，实际上，事情非常简单。。

这些变化的信号表明你愿意允许员工们在工作中自由发挥。

当然，并不是每一个员工的想法都会转化成利润。如果能给出一个更大范围的自由空间，就有希望产生伟大的创意。

一些管理者也许会担忧，一旦对工作放松控制，是否会使员工散漫，目无领导。但可能事情还有好的一面。如果员工真正明白如何为公司战略贡献才智，他们的思维即使和你不一致，也会与公司的总目标保持一致。

自然地，那些有问题的员工不属于我们的讨论之列。他们一贯只做自己想做的事情，而不管那些上级指派的工作。我们所讨论的是那些合乎标准的正常员工。如果你不能在上班时给这些人充裕的时间进行兴趣研究，你至少可以表示愿意支持这些工作。

还有—不要轻视那些“未经批准的”建议，一旦你知道了它的存在，就不要不关注他们的进展，这表示你没有排挤持不同29

意见的人。

用心倾听

新的知识是一种不那么容易找到的宝物，一旦发现一定会带来惊喜。它隐藏得更像一朵不起眼的墙花而不是一个众人瞩目的盛大舞会。给新知识自信和空间，让它成为引人注目的想法，你可以这样来回答那个员工，“这很有吸引力。。”或“你为什么不试一下？”最好的想法常来自于细微之处，因此你要养成仔细聆听的习惯，并努力改正自己那些无意识的反应，例如：“你是正确的。。肯定没戏。”或“哦，这是一个不错的建议，但是花费太多。”

所有这些话也许是真的，你可能最终真的要这么说。但是否定的时间选择非常重要。如果新想法刚刚出现时否定，那么你将会毁掉他的这个想法。员工会耸耸肩转而谈别的事。但是如果你说“很好，这很有吸引力，接着说”或“我认为这非常好。你认为我们应该如何解决成本问题？”你不仅仅鼓励了员工原有的想法，而且鼓励他们更深入地思考。

你也许已经这样去做了，那么你还要考虑自己是否做得全面透彻。当你长期和一群人相处时，关于某个人的观点是否有价值就会有自己的看法。例如，你没必要花太多的时间来听查理的每个想法—因为他从来弄不懂自己和顾客之间的区别。但是你还是应该用心聆听，尽管这个人可能没什么有价值的观点。但是，只要有一个对你就已经足够了。