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在发挥双方优势的基础上借力（第1页）

在发挥双方优势的基础上借力

当你急需从别人那里借到力时，如果别人无法或不愿借给你，你的愿望就会落空。因此，借力也要善于找准所借的对象，并且最好把自己的优势和对方的优势相比较，如能互补，则借力不再是单向的和施受式的，而是双向的、互动的。那么，借到自己所需的东西自然水到渠成。

犀牛和犀牛鸟是自然界中合作最好的一对伙伴，它们往往生活在一起。

每当犀牛进完食后，犀牛鸟便不辞劳苦地负责清除犀牛牙缝里的食物残渣，并以此为食。同时，犀牛身上的“清洁”工作也由犀牛鸟负责，许多想在犀牛身上寄居的小虫子都成了犀牛鸟的美味。

犀牛和犀牛鸟各自发挥优势，彼此共存，传为动物王国的佳话。

发生在动物身上的这种“互借”关系很形象地说明了优势互补的借力方法的好处。

有了借力的思路，还要有借力的技巧。技巧之一是找到双方的互补点。瞎子之所以会背瘸子，是因为自己有两条会走路的腿，而对方有一双会看路的眼睛。

柳传志和他的“联想”在发展过程中依靠瞎子背瘸子的借力战术，曾经跨过了两道至关重要的坎儿。也是在跨过了这两道坎儿之后，“联想”才有了突飞猛进的发展。

第一次是利用自己熟悉国内市场的优势做外国品牌的代理，从而通过借用别人的品牌优势拓展自己的销售渠道，增强了企业实力。

1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑。已经通过解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着三种选择。一是继续进行单一的联想汉卡的推广销售。这显然是一种不思进取的选择，因为汉卡市场毕竟有限。二是以汉卡为龙头，研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售。这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题：企业实力不够，公司当时难以承担开发电脑整机需要的资金投入；对世界电脑技术的发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远来看可能会因为先天不足而没有大的发展前途；由于“联想”是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持它生产电脑。三是结合中国国情，选择一种质量、性能和价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑。这样做的好处在于：第一，投资少，利于积累资金；第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验；第三，便于建立自己的全国销售网络。最终柳传志选择了第三种方式，并与美国AST公司结成战略伙伴关系。

按柳传志的计划，第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。最后的事实是，代理业务不但发展了联想自己，也为中国的整个计算机产业作出了贡献。在联想和我国其他计算机企业的奋起直追下，我国计算机应用水平真正实现了与世界同步，并同时促进了我国代理行业的发展。联想是最早将代理制引人中国的企业之一，也是最早通过签订代理协议规范代理商行为的企业。

对“联想”来说，代理业务在其发展史上功不可没。可以说，没有代理业务，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的“联想”管理经验和成功的渠道管理。

最重要的是，代理让柳传志和“联想”学到了先进的管理经验，并培养了人才。

·另一次是“联想”在香港的发展。

1988年，整个中国都处在高速发展的氛围中，国内经济环境既繁荣又混乱，许多客观情况都限制着民营科技企业向产业化发展。

柳传志已经学会了做贸易，打通了渠道，但他并没有满足。他在细致的国内外市场调查之后，毅然制定了进军海外、以国际化带动产业化的发展战略。他要自己进行生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并做一步跨了。”

1988年，柳传志一行几人来到香港，手里只攥了30万港币，因此到香港后也只能和在中国大陆一样，先从做贸易开始。通过贸易积累资金，了解海外市场。

当时，“联想”进军海外市场的条件并不完全成熟，他们虽然有技术和国内大本营做后盾，但是他们对国际计算机市场却一无所知，就好比一个身强力壮的“瞎子”。与联想合资的香港导远电脑公司的儿位年轻港商毕业于英国伦敦帝国大学理工学院，资金与科技实力不够，但对国际市场的竞争规律一清二楚，就好比一个心明眼亮的“瘸子”。

让这两个不完美的“残疾人”完美地结合起来，让“瞎子”为“瘸子”做腿，站立起来然后起跑；让“瘸子”为“瞎子”做眼，看清世界，找到方向。“扬长避短，趋利避害”，以不完美的个体做完美的“组合”，这就是柳传志和“联想”的“瞎子背瘸子”策略。

柳传志在回忆当时的情形时说：“1988年我们带了30万港币到香港，同当地两家公司合作，总投资90万港币，办了一家香港联想电脑公司。那时在香港开公司成立大会，也就是4月1日，我在记者会上讲，我们计划一年要完成营业额1亿港币。记者就问我们有多少本钱，我们说有90万的股本，当时没说利润，结果所有记者脸上的表情都很明显，似笑非笑，绝对不以为然，觉得又是大陆来的人说大话。时隔一年以后，我们完成了1．2亿港币。事实证明，我们不是说大话。”

对于钱具体怎么赚的，柳传志说这不是秘密，很简单。当时他们的三家公司分别是中科院计算所、中国技术转让公司、香港导远公司。一家在国内有技术，另一家公司有可以做资金担保的雄厚背景，香港公司掌握了海外销售渠道。当时他们主要销售美国公司AST刚刚引进中国的机器。当时的计算机与今天不同，今天的计算机因为竞争激烈已经成了新鲜水果，像荔枝一样不能搁，一搁就贬值，那时却都是干果，搁些时间也没问题。如果他们每月可以卖200台，他们就订货400台，因为北京联想还可以销200台。万一香港的200台谁都没卖出去，顶多下个月北京公司再接着卖。这样，多进货价格就大大不同。价格能差40％。后来他们做到每个月销售两千多台。那一年他们卖了两万多台，进价又比别家低得多，便有了很大利润，所以第一年他们愣是做了1．2亿港币的营业额，净赚了一千多万。

当时，大陆有不少公司也与香港有着合作，但多不愉快。联想的成功无疑证明了策略的正确。这一开头的喜人成绩不但给联想的海外发展增添了信心，也在内地和香港大企业合作方面作出了表率。

用自己的长处来弥补别人的短处，拿别人的长处来克服自己的短处，在合作中谋发展，在互补中谋前进，这样双方就都能做大、做强、做长久。

商业活动的最终目的在于发展自己，但是纯粹不顾别人的自我发展是不可能的。正如人具有社会性而必然会受到周围人群和社会变化的影响一样，单一企业的发展也要受到行业发展、企业发展的影响。社会生活是个大舞台，颇像莎士比亚描写过的那种情景一般：“所有的男女都在这儿扮演角色。”每个人都有他们各自登场表演的入场券，他们结成一支互为影响的群体，汇成一股人流，摩肩接踵地在众目睽睽下表演着。企业也如此，具有社会性或群体性。竞争只是企业活动的一个方面，即表现企业个性的方面；而合作则是企业活动的另一个方面，即表现企业群体性的方面。当今社会竞争空前激烈，如果不存在“大鱼吃小鱼”的前提，竞争的双方要是不顾对方的死活，死拼到底，在势均力敌的情况下，只会出现两败俱伤的结局。如果双方在必要时采取合作对策，也许对双方都有利，因此在商业活动中提倡互惠原则是必要的。

买卖双方中，卖方想赚钱，买方想省钱，表面上看这是一对矛盾，但是买卖双方的关系也是通过这种“赚”与“省”的关系而发生的，两者又在统一体中，没有了任何一方，买卖关系就不存在了。以长远之计去维持这种关系，就需要考虑双方互惠的原则。