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光赚钱的企业寿命不长（第1页）

光赚钱的企业寿命不长

壳牌公司作过一个调研，结果发现全球大公司大部分的寿命是30年到40年，只有20家公司存活了200年以上。这些200年以上的企业之所以能长寿，是因为这些企业存在一种文化、一种价值观，不只为做产品而存在。

一个组织的存在必须要有意义、有价值。也就是说这个组织的目标应该能够激励它的员工。反过来讲，企业光知道赚钱是不对的，如果一个组织光知道赚钱，就不会有很多**、热望在里面。当然钱的回报有多少，是一个组织或者说一个公司的效率标志，但这不是企业生命的意义所在。

比德·卓克很多年以前就提出过“经济动物”理论。他说，赚钱对于公司来说相当于氧气，如果没有氧气当然就活不成了，也就是说赚钱很重要，但是人生的目的不是在这里喘气。所以一个组织、一个企业，我们要问的是它到底有没有意义，它的存在对社会是不是有价值、有贡献。衡量企业的价值，就要看员工如何评价企业，要看他们是否会因为自己在这家企业工作而自豪、充满**。

壳牌石油公司是一家高度分权的公司。度过20世纪70年代全球石油业的动**不安之后发现，帮助管理者理清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并通过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。

壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一个跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。

这些保留有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加于来自别国的同仁。当壳牌石油成长、全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立更为重要。但在动**的70年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。壳牌石油前资深企划人员瓦克（PierreWack）在《哈佛商业评论》上发表了数篇文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是洒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”

那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年，在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降，沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企划人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。于是他们说服绝大多数壳牌石油的管理者，使他们认识到这项即将来临的巨变，并在决策上有所改变。

还有BP公司。按理说，它只需卖石油、天然气，但是如果它认为自己存在目的就是从油井里打油的话，那它就绝对不会成为新能源转换的领导者了。结果它在过去十年中在太阳能这个领域是投资最多的。投资这个领域它没有赚钱，但是它知道必须在这个领域里面有所投入，它脱离了狭隘的短期行为。做“新能源转换的领导者”代表了一种企业价值、一种能为员工接受并为之奋斗的企业价值，让BP公司员工充满**。

汉诺威的总裁说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”他与公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。

英语中“公司”这个词是从法语引过来的，意思是“大家分享一个面包”。汉字里面“生意”两字，也就是指“生命的意义”、“生活的意义”。所以不管是东方，还是西方，其实很久以前就对生命的意义有所探索了。大家有这么一个机会能够共同做一件事情，这就是做企业的意义。如果我们大家聚集在一起做得很好的话，我们就会有足够的氧气持续地做下去。

企业尽管有着自己的理论楼阁，但它同时又是一种实践活动，一门艺术。当生生不息的管理活动与多姿多彩的管理艺术相结合的时候，管理就成为了生活。生活需要**演绎，同样管理也需要**。因为**可以将人们藏于内心的热望转化为动力，不断激发人们前行。所以，我们又将**称之为“点燃理想的火种”，其推动作用巨大，让管理者不得不另眼相看。自然，关注它、重视它，研究它，便成为当代管理的新趋势。

应该明白**管理的基础是建立在“爱心、乐业、创新”之上的。任何管理理念都有自己的核心价值观，它们正是通过这些价值观来传达新的理念，逐渐渗透到人们的心里，逐步有意识地改变人们的行为。所以，**管理通过造出一个宽松的人文环境、无限的个人发展的企业氛围，来吸引、留住优秀人才，让企业中的每一个人都充满**，不断开创出新的业绩，真正达到“**化蝶”的境界。对于企业而言，让员工充满**，则需要靠文化、靠观念、靠具体举措。

当然，在今天人们广泛讨论企业文化并力图使自己的企业发挥文化优势的环境下，需要清醒地指出，企业文化制度不仅仅是人们感觉到的那些表象的东西，诸如公司员工的活动、各种公司的福利组织、口号等等，更是影响企业管理者与员工对企业的忠诚的企业社会福利制度的一系列安排。包括员工在工作的同时享受到的快乐指数、公司上下级、同级之间的和谐关系指数以及管理者与员工在为公司工作时候感受到的心理与精神安慰程度等等。

中国企业的文化制度相比西方企业，有相对优势的一面。而逐渐影响很多中国企业家的儒家、道家思想，正在使中国企业的管理呈现出更多柔性的一面，我们可将其称之为人性化管理。相信在当今的世界发展潮流中，企业的竞争力或企业的活力不完全来自于工资与奖金的激励，在很大程度上取决于企业全体员工对于企业长久发展目标的认同以及对自己所在企业的荣誉感。在这方面，刚性管理只能起负作用，而柔性管理则有广阔的前景。

企业存在的意义在于长大。但企业的长大并不能保证企业持续的成长性，并不能避免企业长大的失落，所以企业长大的真正命题在于企业如何保持活力。而只有企业保持了活力，才能使企业不断的持续长大。