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奥卡姆剃刀定律剃除累赘轻装上阵（第2页）

一些工作由于某种理由是没有生产性的，但却非做不可。这些工作好像成了“自我表现的投资”，甚至变成了神圣的任务。除非是无情地将这些吸血鬼清除，否则它们将会吸干机构的血液。而恰恰正是某种有才干的企业管理者，才最容易将时间花费在这种无益的企图中，以期在“自我表现的投资”中获得成功，并且还认为是“值得”的。

更值得学习的是，一些有成效的企业管理者在开展新的业务之前，必然会先行剔除原有的业务。这是为了确保机构的“重量管制”。如果没有这种“重量管制”，机构就会变得庞大、涣散和难于管理。社会机构必须保持“清瘦”，必须像生物那样保持适当的“体形”。

掩耳盗铃的“大企业病”

近年来，中国的很多企业都成了喘气的胖子，甚至是苟延活命的巨狮，它们撑起了一个庞大而虚空的架子，实际上却没有一丝力气，因为它们已身染重病，这些企业所染何病？它们染的就是当今世界流行的“大企业病”。究竟什么是“大企业病”？“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。

这种病的主要症状有：机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信号失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散……

“大企业病”一词，是日本立石电机株式社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰退”；又譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费两三个月的时间才能给予满意的答复；再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲儿地生产，并源源不断发往市场。于是，立石一真会长认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得了病。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

企业如何甩掉沉重的包袱

（1）精兵简政。

2001年4月，联想提出了“向服务转型，向技术转型”的口号，这一举动表明，当时的联想已经开始认识到，中国PC业在经历了连续5年的大幅度产业增长之后，已经来到了一个新的历史时期。在PC大战酣畅淋漓的杀声中，联想嗅到了冬天的味道。为了在冬天来临之前从产品同质化引发的低水平价格中摆脱出来，联想早早地就在盘算着如何转型了。

从这个意义上来看，联想在7个月之后开始主动裁员，说明其调整工作已经从设计阶段转人了施工阶段。减法是为了更好的加法，联想在2002年收购了汉普和智软，在这条从一个生产制造型企业向增值服务产品供应商转变的道路上开始了自己的战略跃进。

（2）不断完善组织机制。

美国通用电气公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾通过适时更换企业领导人，非常有效地制止住了企业的大滑坡。近现代企业领导机制已出现了重大变革：从家长式的行政领导到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领导；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。

（3）建立学习型组织。

美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势。”美国麻省理工学院教授彼得圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立一个学习型组织。

要加快速度

IT界的两大知名企业惠普和康柏的合并就是加快速度实施新型的双赢竞争思想的具体表现。

2001年9月4日，惠普并购康柏的计划浮出海面，卡莉指出此举可以“大大加速我们的前进步伐，再造惠普，……使我们成为市场上无可争议的领导者”。时至2002年5月7日，这一IT业有史以来最大的并购案尘埃落定。

新惠普的成立，可以囊括全球大约19%的PC市场，估计每年可以节省25亿美元……但是所有这些，对于卡莉来说都不是最重要的。卡莉上任伊始就提出了"E-service（电子服务）”的概念，要重塑IT生态环境，其目的就是通过完成以电子服务为战略的公司转型，使惠普成为IT产业的又一个伟大的领导者。

惠普与康柏实行合并，合力打造了一个年营业额达870亿美元的“新惠普”，其目标直指营业额约900亿美元的“蓝色巨人”IBM惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。在敬佩惠普登峰造极的智慧和康柏的勇气之余，企业管理者更要学习这种思想的转变。

转变竞争思想、全面提升企业的竟争力和合作力，才不至于在竞争如此激烈的商业社会中被淘汰。跟上速度吧，不，要加快速度！

总裁的叮叮：要简洁

宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。在长期运行中，宝洁公司“深刻简明的人事规则”一旦顺利推动，效果表现良好。

宝洁公司品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页备忘录’，它是我们多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”

我们可以把这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷（RichardDeupree），他强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回的冗长的备忘录上加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”

如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”

一位采访者曾经要他解释这一点，他说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”

曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯（EdwardHarness）在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司做出正确决策的基础。”

大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”和复杂化，而这些又进一步变成了增加不稳定性的因素。因此，一页备忘录就能解决很大的问题。

首先，只有少量的问题是值得讨论的，一页纸的备忘录能使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按顺序展开，使之变得简洁、易懂。总之，模糊凌乱的备忘录与简洁高效无缘。

查尔斯·埃姆斯（CharlesAmes）曾是雷兰斯电器公司（Reliaric）的前任总裁，现任阿克米一克利夫兰公司总裁，他也说过一个相似的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我做不到的是，让他做好一份只有一页长的稿子，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所作出的预测，然后说‘这几个因素可能会使其表现得更好，这儿个因素可能会使其变得更糟’。”

一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”

另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”

为简单愿舍其他