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青蛙效应对周边的环境要保持清醒的头脑（第2页）

“那太好了。谢谢你，鳖鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鳖鱼的口里，向鳖鱼的肚子深处欢快地游去……

首先要明确自己的目标，其次，有了目标后，保证最大限度地发挥自己的能力，并将与目标无关的事一一撇开。职场中，许多人做的事情很多，今天搞销售，明天又从事管理，后天又去搞产品开发等，结果没有一样做好。

保持镇定

温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2001年2月，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。因为公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是让他只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以通过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话，就用不着花这么多功夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说，“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”

“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说，“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

从这个案例中，可以看出，温特公司新来的总经理苏珊在分析之后找出了公司的弱点所在，从而能够制定出相应的对策。事实证明这个决策是很正确的。现在，温特公司已经走出了利润下滑的阴影，盈利正快速增长。

“勤奋——懒惰”周期的平衡：有压力的环境的作用

既然保持“勤奋——懒惰”周期的平衡是如此的重要，那么如何保持这样一个周期的平衡就是非常重要的事情。不是说，你愿意勤奋就能够勤奋的，如果是那样，人类的世界将比现在美好得多，人往往受环境的制约。

一位音乐系的学生走进练习室。在钢琴上，摆着一份全新的乐谱。

“超高难度……”他翻动着乐谱，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消失殆尽。

已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，不知道为什么教授要以这种方式整人。

勉强打起精神。他开始用十指奋战、奋战、奋战……琴音盖住了练习室外教授走来的脚步声。

指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。“试试看吧！”他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。“你还不熟练，回去好好练习！”教授在下课时，如此叮嘱学生。

学生练了一个星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱，“试试看吧！”上星期的课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。

第三周，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱所困扰，然后把它带回去练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉，学生感到越来越不安、沮丧和气馁。

教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自己的质疑。教授没开口，他抽出了最早的那份乐谱，交给学生。“弹奏吧！”他以坚定的目光望着学生。

不可思议的事情发生了，连学生自己都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙、如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现超高水准的表现……演奏结束，学生怔怔地看着教授，说不出话来。

“如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐谱，就不会有现在这样的程度……”钢琴大师缓缓地说。

这个故事给我们的另一个启示是：有一定压力的环境有助于我们保持“勤奋——懒惰”周期的平衡。前面我们说过，人类是在“利己而不损人”这样一种道德底线上运行。所以，人天生有懒惰的倾向性。这一点对于大多数人都是成立的。环顾我们周围的人，除了极少数以勤奋为乐的怪人，基本上都是这样的。

用自信支撑着思维

新产品业绩不佳，你早有耳闻，可是你还是不能料到竟然能够如此之惨。你原以为起码能收回一半的成本，可是现在看来，几乎是百分之百亏损。你于是开始回忆，是的，在你的历史上，这是你第一次败得如此之惨烈。你被上司誉为企业的“战神”，被下属称为“奖金的来源”。你向来看不起屡战屡败的同事，鄙视他们的能力，可是，你料不到，今天，也许你倒成了他们的嘲笑对象了。

你苦恼地想像着，你该如何向总裁解释。你想到一向据傲的总裁也许会对自己大发雷霆，更使你不敢想像的，是也许你被炒鱿鱼。你不敢想像一个被解聘的经理如何生活下去。你于是想到自己那把擦得乌黑明亮、曾陪伴自己在牧场纵横的猎枪……

意外的是，总裁对你温言有加。他给你递过来一杯浓得有点苦的咖啡，用他一贯沉稳沙哑的声音告诉你：年轻人，你还年轻，失败可以变成你的资本。没有什么大不了的，一个没有失败过的人，不是一个完整的人。他微笑着给你讲了一个他年轻时一败涂地的事。他反复强调着一句话：“弱者任思绪控制行为，强者让行为控制思绪。”他拍拍你的沉重的双肩，似乎想把他无限的勇气输送给你。你看到他苍白的脸色，满脸的皱纹，而眼睛澄亮如水，饱含信任，你于是轻松下来。

你素来鄙薄的同事只是拍着你的肩，眨着布满血丝的眼睛平静地说道：“这一切都会过去。”你于是想到当年在课堂打翻一瓶牛奶的物理教师的明言：“过去的就让他过去吧，没有必要为打翻的牛奶哭泣！”于是你如醍醐灌顶一样，完全平静下来。你暗下决心：“谁笑到最后谁才笑得更灿烂！”

对于个人，树立“过去的就让他过去吧”这样的理念是很重要的。经济学上，两个很重要的易被一般人所忽视的成本可以解释为什么如此的原因。一个是沉淀成本（sunkcost），一个是机会成本（opportunitycost）。沉淀成本就是那些不能带来收益的成本，所谓“泼出去的牛奶”便是。机会成本是你从事一个事情的同时，由于你不能从事另外一个可以给你带来最大收益—在你不从事现在这个事情时—的事情，所带来的损失。因此，当你在为沉淀成本黯然神伤时，机会成本又发生了，你完全可以用你悲痛的精力来做好你应该做的事情。

建立信心，你需要较高的情商（ernotionquality）。所谓情商（EQ）是指你的情感的敏锐程度和自我知觉的指标。较高的EQ可以使你能够迅速地调整心态，从而在任何时候均能建立和保持自信。

我们生活在一个不确定性的世界中

霍金在其闻名于世的《时间简史》中这样写道：“人们希望最终找到一个完整的、协调的、将所有已知部分理论当做它的近似的统一理论。在这理论中不需要选取特定的任意数值去符合事实。寻找这样的一个理论被称之为‘物理学的统一’。爱因斯坦用他晚年的大部分时间去寻求这样一个统一理论，但是没有成功，因为尽管已有了引力和电磁力的部分理论，但关于核力还知道得非常少，所以时间还没成熟。并且，尽管他本人对量子力学的发展起过重要作用，但他拒绝相信它的真实性。看来，不确定性原理还是我们在其中生活的宇宙中的一个基本特征。所以，一个成功的统一理论必须将这个原理合并进去。”

在我们生活的世界发生的事件可以分为这样几类，其一，是必定要发生并且知道其发生的确切时间地点的，比如候鸟的南迁，等等。像这种具有完全确定性的事情还是很少，而且其本身面临不确定事件的冲击，也可能转化成不确定的事件。下面我们会对这点加以说明。其二，是知道其必定发生，但不知道什么时间什么地点发生。这种事情是很常见的，比如我们熟悉的彩票，肯定有人中奖，但是在开奖之前却不知道谁能中。其三，是不知道它是否能够发生，就是说发生本身是不确定的。最明显的例子是一些已经沉寂的火山，我们不能预知它到底还能不能够复活。还有就是股票的涨跌，等等。这类事件一旦发生，往往对那些必然发生并且发生时间和地点确定的确定性事件造成外生的冲击，使他们变成不确定性事件。比如在世贸大楼上班工作的人，谁能料到因为恐怖袭击，会使他们在那一天遭受历史上最恐怖的一幕呢？黑色星期一的前夜，华尔街的常客都在狂欢之后沉浸在睡梦中，谁能料到第二天一起来，就会变成一文不名的穷光蛋，或是负债累累、濒临破产的人呢？

第二类事件，如果我们能够预期到，并采取行动，进行了必要的准备，那么它便不会成为外生冲击，但如果我们没有预测到，它也会成为外生冲击。

因为第二类和第三类事件的不确定性，使得我们确定第一类事件有时候也变得不可预测起来。整个世界都是在不确定的状态中，似乎很可怕，但事实并非如此。

机遇要去创造

松下幸之助在一次出国考察时发现，一种收音机的性能不变，仅外形设计不同，价格却从十美元到三十五美元不等。机器性能不变，却有这样悬殊的价格，令松下幸之助感到非常惊讶。

当时，有五个电子管的收音机大致都在日币3000到12000元之间，而制造厂商都在这个成本范围内进行设计。所以，成品的价格、设计与外观，都是大同小异。他一回国，就立即和有关人员商量，要他们打破这种不成文的自我约束，用一万元也可以，十万元也可以，来制造同样是五个电子管的收音机。另一方面增加商品美感，做出更有价值的商品。于是松下公司在美工部征求更多人才。直到今天也没有改变当初的宗旨。