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金鱼缸效应一切尽在掌握中（第2页）

治理企业也如同治理国家一样。齐桓公在对人才任用的态度上给了我们很大的启示，那就是，不论是治理国家还是管理企业，对人的管理都是重中之重，要想实现对人的有效管理，首先要从加强对人的监控做起，并将监控与信任合理地结合，最终实现完善的管理体制。从“金鱼缸效应”不难看出建立科学的监控方法，不断完善监控机制对于企业管理的重要意义。

销售渠道越广越好

20世纪80年代，苹果公司在K-12教育市场是绝对的领先者，几乎没有竞争对手。苹果公司之所以能做到这么强势，就因为有不计其数的方案提供商经销着他们的产品。大量地方性的VAR把苹果机销售到各个校区，让其他供应商几乎无机可乘。等这些中小学生长大并开始就业后，他们可能已经习惯了苹果机，这引发了对苹果机的进一步需求。当时，苹果机已经占到PC市场14%的市场份额。如果形势照此发展下去的话，苹果公司还会做得更好。

到了20世纪90年代初期，苹果公司部分人士开始迷信8020法则。他们认为，合作伙伴中领先的20%为苹果公司带来了绝大多数业务。因此，苹果公司觉得重点对待这20%的方案提供商，只授权少数方案提供商在K-12教育市场里销售苹果机。没有得到授权许可的地方性VAR纷纷倒向其他供应商，促使客户采用WinTel平台。短短几年，苹果公司就丧失了自己的优势地位。

“金鱼缸效应”存在着养鱼的奥妙，养一大缸鱼比养一小缸鱼好养，原因在于养一大缸鱼，出问题后有一个缓冲期，不会迅速恶化。从中受到启示：渠道越广泛，越容易调整，对经营越有利。

授权的技巧和掌控

那么如何下放权力而又不导致失控呢？这就需要掌控授权的技巧。

（1）把握好你的新角色。

为了使下放的权力不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。一些管理者经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。

①教师。你的确有必要帮助员工弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题，你的角色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。另外，你有责任也有特权使员工激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。你能激发他们变得比他们意料中的自己更好、比理想中的自己更有创造力，使他们超额完成自己原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他的飞行。

②侦探。对周围保持高度注意。当你的员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在当今快速变化的社会中非常有用。侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。当今的组织需要管理更开放、更迅速变化的周围环境。管理者是倡导者，而不是保护者。他并不是对我们的单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使我们的各部门在交易中获胜。

③煽情者。当组织机构的基本规则被违反时，你可能不止一次地不得不说“不”。如果你必须说“不”时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。他可能不喜欢这一决定，但这能让他理解公司是期望他如何工作的，这是一个重要环节。有些管理者可能担心，对那些已经有声望的知识员工，如果什么事都不按他们的方式去做，将会失去他们。但是，管理者们如果以谦和的方式行事，这种煽情者的角色会产生相反的效果。

④管理者。除了所有前面的角色外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。

（2）下放决策权并不意味着全部放权。

有多种途径可以选择下放权力：

①技术决策。关于工作本身的决策。它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竞争武器。

②行政决策。有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算，等等。

③管理决策。有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输人本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。

这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情——运用和发挥他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。

当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：

①不是一切，也不是一无所有。如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。

②你放手的决策需要能带来不同之处，如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。

③你需要帮助员工们改进决策，就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定。例如，金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。

（3）管理的本质就是控制。

控制的全部过程包含三个步骤：

①确立标准。主管不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”，标准的三点要求是：客观、精确、适度。

②对照标准衡量进展和业绩。一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去做过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。

③纠正偏差。精明的管理者总是这样在最恰当的时刻，把可能跑偏的骏马轻轻拉回到最正确的轨道上来。

着手建立自己公司的控制系统，也许标志着你的公司管理的升级。而且，有一点是肯定的，如果你希望自己的公司不断成长的话，这项工作你迟早要做。

（4）有效控制的5点技巧。

①命令追踪。有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。