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法则25 网罗一流人才（第1页）

法则25网罗一流人才

如果说质量是企业生存的基础，技术是企业发展的保证，那么人才则是确保企业竞争优势的核心。有的企业家甚至将优秀人才比喻为“企业的灵魂和支柱”，是“企业的大脑和保证企业正常运转的CPU”！

苹果公司老板史蒂夫·乔布斯曾经在一次讲话中说道：“我过去常常认为一名出色的人才可以顶2名平庸的员工，现在我认为，最少应该能顶50名。”苹果公司之所以能在激烈的市场竞争中取得辉煌的成绩，与其拥有大批创意人才密不可分。为了寻找这样的人才，乔布斯将大约四分之一的时间都放在招聘人才上。

久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”事实证明，高级管理人员亲自参与人才的招募，往往更能够有效地向求职者介绍企业的发展前景、文化氛围以及战略目标等。许多著名的企业都是由高级主管经过与求职者的面谈，挑选适合企业的一流人才。

一般来说，管理者直接参与招聘，好处多多：

●有效提高招聘效率

管理者亲临招聘现场，直接与求职者接触，可以提高招聘效率。管理者在求职现场，能够从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行综合考察，这样不仅避免了招聘过程中的某些失误，也简化了筛选过程，节省了人力、物力，特别是节省了宝贵的时间。

●用行动证明重视人才

有一位世界500强企业的业内人士曾经说过这样一句话：“为了吸引留住优秀的人才，我们要不择手段。”虽然这话听起来不免有些夸张，可是却表露出人才在企业中的重要位置。现在许多企业，总是口口声声喊着如何重视人才，可是并未采取任何实际行动，将对人才的重视只停留在表面。管理者亲自参加人才的招聘，就是对重视和渴望人才最好的行动说明。管理者亲自去招聘现场，必然会让求职者从心理上感到一种满意和欣慰，能消除他们对管理者存在的心理疑虑。

●利于优秀人才的选择

管理者亲自参与招聘，能够吸进更多求职者的关注，大大增加选择人才的余地，也更有利于企业挑选适合的人才。而且，专职的招聘人员，总是根据预先空缺的职位，寻找适合的人才，而管理者的做法却与他们大不相同，他们总是先选择合适的人才，然后量才使用，为他们提供适合的工作岗位，如此一来，招聘到的人才也就更优秀。

●使员工感到亲和力

如果管理者亲自去参加招聘，会给求职者传递这样的信息：一旦被企业录用，就更容易接触到公司的高层管理人员。那么，从求职者的心态上看，他会认为在进入公司之间就有机会和高层管理人员交谈，自己成为该公司的职员后，更容易受到关注。因此，企业管理者要重视寻找人才，网罗人才，特别是——网罗一流的人才。

比尔·盖茨：不惜代价挖“人才”

美国微软能够在短短几十年间，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并且为盖茨聚集大量的财富，与比尔?盖茨高超的用人制度分不开，他经常讲：“我的主要工作就是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。”

在比尔?盖茨的眼中，优秀的人才应该是具备以下素质：反应敏捷、迅速，善于接受新的事物；能迅速地进入一个新的领域，并且能够做出合理的有逻辑性的解释；提出问题能够有一针见血的效果，命中要害；能够及时地掌握所学到的知识，富有创新精神和合作精神等。他认为，这种人才的高明之处就是技能拥有雄厚的科学技术和专业知识存量，还了解和把握经营管理规则，能够巧妙的将这些技能和特长融合到一起，在激烈的市场竞争中运用得如鱼得水。

对那些有着特殊才能的人才，比尔?盖茨一定会不惜一切代价网罗到自己手中，不达目的不罢休。1991年，比尔?盖茨决定发展微软研究院，他做的第一件事就是邀请里克?雷斯特到微软来掌握这个事业的大局。但遭到了里克?雷斯特的拒绝，比尔?盖茨并没有就此放弃，他不达目的不罢休，于是终于想到一个极好的计策。在接下来的6个月里，当时计算机界的风云人物都纷纷被盖茨请宾夕法尼亚州，劝说里克?雷斯特加入微软。在这些著名人物的“狂轰滥炸”之下，里克?雷斯特招架不住，最终同意加入微软。

据说，里克?雷斯特在决定加入微软时，对比尔?盖茨说：“我准备寻找50个比我更优秀的人到研究院来与我共事。”比尔?盖茨听了之后开心的大笑，说：“难道这个世界上真的有那么多比你还优秀的人吗？那我们就统统请过来！”从那时候起的8年里，里克?雷斯特请来的计算机专家是500个，而不是50个。

微软要想在激烈的市场竞争中胜出，必须不断超越自己，超越竞争对手，所以微软十分重视人才的心理素质。在微软，优秀人才的标准不仅需要具备精湛的专业技能，而且还要承受巨大的工作压力，勇于接受新事物、新挑战。

比尔?盖茨还非常注重人才的思维能力，通常测试人才思维能力的方法很多，比如可能会问应聘者：“美国有多少座加油站？”如果应聘者回答不上来，就会落选。其实可以不用统计，但是可以推算出结论，与实际结论相差无几。比如：美国有2。5亿人，每4个人有一辆车，500辆车就需要一个加油站，可以推算出有12。5万个加油站。

不仅如此，比尔?盖茨在看应聘者档案时更侧重于面试，比如：微软一年要招2000人，他们从137所大学查阅12万简历，面试2400人，每人要接受4位主管的面试，全部通过了之后才能被录用。

企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培养、拥有、运用的能力，人才是推动企业不断发展的动力源泉，那么作为管理者，要如何才能挖掘到决定企业前途和命运的一流人才呢？

●选择适合企业发展的一流人才

企业在选用一流人才的时候，一定要寻找合适的人才，及时在企业急剧膨胀，人才竞争激烈的情况下，也不要随意降低对于员工的雇佣标准，并且在人才招聘和挑选的过程中投入大量的人力来保证员工的质量和数量都符合企业的要求，保证企业的竞争力。那么，管理者要寻找到合适的一流人才，首先要认真分析企业，弄清楚企业具体需要怎样的人才，然后再选择适合的人才，这才是最有效实用的一流人才。

●吸引人才，实现共赢

企业在筛选求职者，而求职者也在挑选雇主，企业与员工的地位是平等的，是相互选择的合作关系。因此，企业要着力打造属于自己的特色，吸引求职者的眼球，进而筛选出适合企业的一流人才。那些优秀的管理者，总是善于发挥企业的优势，抓住新的改革时机，有效地利用各种有限的资源，采用各种方式吸引人才。比如说，薪酬虽然不是人们工作的主要目的，但是却是最有效的吸引一流人才的工具，支付费最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些一流的人才。因此，管理者可以结合自身的实力和实际条件，建立一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，如“底薪+奖金”的模式，底薪可以与原来的薪酬制度统一，而“奖金”就可以依据工作性质和人才层次的不同来制定标准。

●从企业内部选拔人才

松下幸之助指出，企业内部人才的选拔作用必须注意“量才使用”，把人才放在最适合的位置上，扬其长，避其短，最大限度发挥出人才的效能，为企业独当一面。企业从内部选取人才往往比从外面招聘要合适的多，内部人才往往更能认同企业文化，了解产品特点、战略目标等，更容易处理好内部各种人际关系，对企业的发展极为有利。管理者要认清量才选用的原则，即根据不同类型的人才以及各自的优势、能力、性格等来筛选人才，并将其放在恰当的位置上，充分发挥其才能，一旦有不适应者应及时调迁。管理者对于内部人才的选拔，还要抛弃民族、人种、有无背景等方面的偏见，凡事德才兼备者，在工作过程中考核评价业绩显著者，都可以获得提拔。

●转变选择人才的思维

作为企业管理者，要积极转变选人思维，变被动为主动，不要只是等有工作职位出现空缺时才招聘，而要积极主动地通过各种渠道、途径，进行对人才的主动争夺。在竞争激烈的市场环境中，一流的人才都倾向与向优秀的企业靠拢，而优秀的企业总是依靠其企业文化吸引一流人才。管理者要大胆任用和选择一流人才，避免走入任人唯亲的误区，影响企业的健康发展，从而实现企业与人才的双赢，既为人才提供施展才华的空间，又为企业的发展注入活力。

●吸收天才、个性人才

管理者要积极寻找那些富于创造性的天才、个性人才，他们是企业的重要财富。著名的三星公司一直坚持人才精英战略，而掌握天才或者天才级人才居人才战略的首位。三星公司目前拥有不少世界一流技术水平的准天才级人才和大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起三星的大厦，为三星创造出巨大的利润。管理者一定要树立不拘一格任用人才的观念，大胆任用多种类型的人才。这里所谓“个性”人才，就是整体看起来不算十分优秀，但在某一方面兴趣浓厚，才能超人，能在所处领域独树一帜的人。只要管理者做到扬长避短，就可以担当大任。