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三节省与会过日子是两码事（第1页）

三、节省与会过日子是两码事

1、看《15个》——团队激励，没钱不是借口

（来源：TOM；时间：2015-12-2914:54）

创业公司管理中有一个常见的笑话，部门经理说，想要员工高效工作就多给钱，创始人说，我要是有这么多钱，我还创什么业。那么，问题出现了，没钱的团队如何激励？

周末受邀参加腾讯视频《我们15个》栏目的观察者沙龙，与节目制片人以及各位嘉宾相约在平顶之上。沙龙从政治、管理、心理等方面进行了多角度的探讨，有趣的是沙龙的话题渐渐从“是什么”和“为什么”转为“怎么办”，甚至是如果我们这些观察者投身平顶会“怎么办”。

今天的平顶之上，就像一个创业团队一样，每个人都可以给自己找到事情做，每个人都有能为自己的事找到几个理由，生存没有问题，拼搏毫无动力。

那么，如果我是平顶上团队中的管理者面对这样一潭死水的团队氛围，我会怎么办？接下里让我们通过《我们15个》作为案例，来学习没有钱的情况下，如何用凝聚团队、激励团队、达成目标。让我们看看一个缺钱的团队管理者，如何用心激励，塑造一支有战斗力的退伍。

一、关注是凝聚团队的起点

想要凝聚团队，管理者首先要做的事是了解和分析团队成员的现状。为什么团队会失去目标和责任。

平顶之上的第一任队长鬼哥，像多数传统管理者一样，强调权力，强调控制。洛汐的**和创意，刘富华对目标的责任感，小宝的规划和推动，以及平顶上其他人的默默付出，管理者鬼哥心中却只有服从和反叛两个选择。当付出不被关注，不被认可，只需要站队就可以的时候，团队成员就会失去目标和责任，团队也就失去了灵魂。

心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Vi）在《工作与激励》中，反复提及团队管理者必须关注员工的需求，只有基于需求的激励才有效果。

如果我是平顶的管理者，我会从关注每个成员的需求入手。

1。观察、沟通、记录。我在每天的工作之余，会抽出时间观察其他成员，并与他们逐一沟通，了解他们的处境，感受他们的压力，最重要的是记录下他们自认为或我发现的最有亮点和价值的工作。

2。认可、分享。接下来每次例会，我会增加一个环节，在这个环节中我会给所有人分享，每个人工作中有亮点和价值的行为。这个环节不需要质疑，不需要评价，不需要一分为二，需要只是告诉所有人，每个人在自己心中是个什么样的人或是想成为什么样的人。我想告诉团队成员的是，有人关注他，他的付出会被大家了解、铭记，他的牺牲会被大家认可和尊重；有人信任他，相信他可以自我超越，期待他可以创造更精彩的生活。

无论是平顶，还是企业，我们常常会被无力感所影响，我没有能力做的更好，我没有那么勤奋，团队并不需要我。应对这种无力感，管理者要做的事就是关注团队成员，与团队成员不断沟通，理解他们的压力，发掘并他们的潜力，认可他们的成就，期待他们能够自我超越。

人因梦想而伟大，人因认可而奋发。

二、认可是激励团队的阶梯

当团队的成员意识到，他们对自我的期许和需求，能够通过平顶来满足，他们就会爆发出极强的动力。这类成员在平顶上的代表就是彬子，彬子在平顶做的每一件事情都有一个明确的目标：挣钱。为此他向邹市明兜售的木头飞机可以大胆地要2万元，吴莫愁上平顶他赶制一天画了一幅画，本以为是送给吴莫愁的礼物，最后原来是跟吴莫愁要签名，然后痛快地来了一句：一万块到手。

如果离开了平顶这个平台，彬子的木头飞机卖不到2万元，更没有机会要到吴莫愁的签名。彬子明白自己的诉求，找到了实现诉求的方法，所以他有了强大的意愿和高效的执行力。

管理者的目标就是像彬子一样，激发每一位成员的意愿，让他们能够看到平顶这个平台，能够满足他的需求，能够帮助他们成就更好的自己。只有当我们有了更大梦想，更高的追求，这时我们才会意识到，我们需要帮助，需要平台，需要团队，由此才创造了妥协的可能。仅仅有可能是不够的，管理者还要把这种可能落地。接下里我们的例会中不仅是记录，描述个人的成就，更要梳理，团队的成绩和进步，以及团队的进步对每个人的意义所在。如果《我们15个》的影响力再上一个数量级，我相信彬子的飞机价格也会更上一个台阶。

三、团队需要胜利来喂养

当我们只有意愿，没有管理的时候，就会陷入负循环。有意愿，没成果，意愿消减，再次尝试，仍然没成果，最终意愿就会完全消失。小宝曾说：“我要建一个厕所，预计需要2天。”157天之后，平顶之上建成一个厕所。是他们的能力比计划中低了80倍么？肯定不是，而是缺少管理推进能力，缺乏衡量贡献，衡量进度的标准。

激励的饼画得再好，但是吃不到，也就没人愿意努力了。在我们讨论方向的时候是寻求共识，但是如果我们想要化意愿为目标，我们必须要制定执行细案。方向只能想象，方案才能执行。

如果大家都认为，需要建设一个厕所，那我们要明确地说明，在建设中，每个人，每天做什么事，会产生什么结果。这就是为团队所有人的行为建立一个标准。这个标准不评价人，只评价事，我们不关注人的好坏，我们只关注哪些人对团队目标贡献更大，哪些人要对延误负责。当我们开会讨论进度的时候，就可以用这个标准衡量贡献。

对于每月贡献最多的成员，我们愿意给他一枚勋章，无论未来怎么样，这枚勋章代表了他曾经对团队的贡献。当这个逻辑出现的时候，人员淘汰就不再是个人情党派的问题，才会有可能像荷兰版一样，为了团队更好的发展而牺牲个人。而牺牲和淘汰的区别在于，能否分享最终团队的收获和成绩。

四、通过绩效促进循环

管理本身不是目的，管理是为了整合所有人的力量让每个人过上更好的成活，成为更好的自己。当管理成为目的，为管理而管理，为权力而管理，就会像前期的平顶一样，成员有意愿，但是被否定、质疑，感受不到价值，个人意愿衰减，团队目标无法达成。平顶上接连的破产，让每个成员都提不起斗志。

管理者要做的正是建立正循环，让团队成员有意愿，有行动，团队目标达成，个人需求满足，加强意愿，就会创造双赢的可能。平顶上的经济制度改革（小项目资金池计划）就是一次典型的管理改善变革，让每个人可以发挥自己创意，享受自己的收益。随之产生的崔叔的木工房、花姨的大棚、訾鹏的服装设计，不仅为平顶带来了更多收益，也通过平顶的平台实现了自我价值。

团队需要胜利来喂养，当我们克服一个个困难，创造一个个奇迹的时候，我们必须让团队成员看到团队的成功对他们个人的意义。

当我们的工作有了意义，有了正反馈，我相信我们15个人能够开创出一片新天地。

至此我们通过平顶之上的案例，分析了团队激励的4个步骤。

第一是了解团队，了解他们的诉求，了解他们压力，了解才能理解；

第二是引导方向，只要更大的远期收益才能让我们承受眼前的损失；

第三是评估贡献，即使同样努力，每个人对团队目标的贡献并不一致；

第四是建立连接，让有能力的人拥有更多资源，让有贡献的人分享收获。

在很多公司，提到员工激励就是谈钱，似乎团队激励只需要砸钱就可以，有钱就有效率，没钱就没效率。

通过以上的案例我们能看到，团队激励中最为核心的并不是钱，而是细致用心的管理。太多管理者以没钱为借口不去管理。

抽时间与员工聊聊，了解一下他们的压力，咨询一下他们的想法，需要钱么？

手写一张卡片，写上几句公司对员工的认可，需要钱么？