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4 惟才是举切忌惟亲（第1页）

4。惟才是举，切忌惟亲

按照一般的规律，在现实中，那些被企业经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为企业没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多企业之所以任人惟亲，主要出自亲者可信、亲者可用、亲者可靠，但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。

著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。

1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。

1965年，王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。19巧年，王安公司又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿，也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的一次革命。

由于经营得法，王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王安公司的营业额为162万美元；1971年为3600万美元；1977—1980年年营业额从9700万美元增加到5．43亿美元；1982年营业额达到10亿美元。

到20世纪80年代中期，王安公司登上了发展的巅峰。其实，分公司遍及全球百余国家，员工3万人，总营业额达23．517亿美元。美国电脑之冠IBM公司在1971年尚是王安公司的225倍，到1985年，已只有王安公司的20倍大。可见王安公司成长之快。

从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。

王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，应该只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”

果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。

随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了"700"计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了!

就在这一年，公司亏损了4．24亿美元。

不懂行的领导、人才的流失，导致了王安公司经营状况的急剧变化。

20世纪80年代初期以后，各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟，纷纷急起直追，新产品日新月异，层出不穷。这时，客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上，而不是中型机算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进入办公室和家庭的趋势，许多公司迎合了客户的这种需求，开始生产个人电脑。特别是王安公司的赶超对象IBM，紧紧地盯住了这一潜在市场，迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时，失去众多专家支持、刚愎自用的弗雷德里克·王却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉，忽视市场形势的变化，未认识到个人电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。弗雷德里克·王甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。当20世纪80年代中后期，众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机，结果产品销路越来越窄，市场失去大半。

面对王安公司三个赖以看家的产品中被挤掉两个的严峻局面，弗雷德里克·王开始不得不开发本公司的个人电脑，并在几周后问世。虽然从硬件上讲，王安公司个人电脑性能可靠，运转速度是IBM同类型电脑的3倍，但它在软件的设计上却存在着一个致命的缺陷，即为了保持与IBM平起平坐的志气和决心，它的软件与IBM软件不相兼容。而与之相比，其他电脑生产厂商为了方便用户使用，以便用户可以在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作业，开发的都是与IBM公司产品兼容的电脑和软件。

此时，王安公司的发展真正走到了交叉路口：要么继续开发研制自己系列的个人电脑与软件，要么另起炉灶，重新开发与IBM兼容的开放型的电脑和软件。遗憾的是，在这个决定王安公司生死存亡的紧要关头，弗雷德里克·王又过于相信本公司的实力，不肯向IBM公司“臣服”。并且，他还错误地认为：从利润的角度看，开发自己系列的个人电脑，应该更利于本公司的发展。因为客户买了你的硬件后，就必须购买你的软件，这样，肥水就不会流人外人田。

此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断吸取钱财，伤害了众多客户的感情。亚特兰大一家律师事务所的负责人罗伯特·赫哲说，他摆脱了价值10万美元的王安微机，购买了一套125型台式个人电脑联网系统，因此节省了10万美元的维修费。另一位客户反映道：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然提出收费175美元，真是不可思议。”

对于这些，一位西方评论家评论：“王安公司已完全忘记了客户。”

弗雷德里克·王忽视市场需求变化和违背电脑系统化及软件标准化的行为终于在3年后有了应验。3年后，市场趋势明显了：在IBM个人电脑上可以运行100多种的软件，而王安公司花大代价独立开发的新产品却使用不上任何一种通用软件。王安公司的客户在不断减少!而IBM的客户在不断增多。1989年，王安公司负债额高达40亿美元。

1989年8月4日，刚做完食道癌切除手术不久的王安在其位于马萨诸塞州林肯市的家中坐在轮椅上向公司董事们宣布了一条他一生中最为痛苦的决定：撤掉他儿子弗雷德里克·王公司董事长的职务，改由文耀立暂时担任公司董事长兼行政总裁，并由公司内一个3人委员会负责物色接班人。

然而此时，弗雷德里克·王的撤换对公司发展来说已无关紧要了，如同病入膏盲的王安本人一样，王安公司已经奄奄一息了，文耀立所能做的只是替公司料理一个体面的后事。

1992年8月18日，王安公司宣告破产。当日，其B股股价从原5．75元急跌至0．35元。

王安在其年老后，为了使王安公司能继续掌握在王氏家族的手中，为了能使王氏家族光宗耀祖，不顾董事会的反对，刻意安排才智平庸的长子执掌公司大权，并对王安公司实行家族化管理，这种行为就是任人惟亲的表现。结果其长子弗雷德里克·王上台后，由于认识、价值观、性格、理解等的差异和能力、水平的低下，在对公司发展方向和市场需求分析的把握上，作出一系列错误的判断和决策，并且未能协调好人际关系，与在公司里工作多年的行家里手产生了对抗性的矛盾，最后造成公司内部人心浮动、凝聚力下降、群贤出走。这样的用人做法焉有不败之理!终于导致了王安公司的败局。

在目前，我国许多企业是家庭式经营，虽然其中不乏能人当家，往往也混杂一些平庸难堪大任的“亲者”。这些都是企业经营的巨大隐患。在用人惟亲造成败局或存在惟亲弊害，企业该如何做呢?方法是：

（1）网罗人才，招揽贤人，进行替换。

（2）把公司改组成股份制，以董事会的形式对公司重大事项进行决策和管理。

（3）对惟亲者进行重点培养，有意进行训练，促其成才。