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第三章 完善制度规范（第2页）

监督，关键还在于如何处理监督的结果。处理监督的结果，重要的是要赏罚分明。对于落实好的，要总结经验，予以表扬、奖励；对于落实不好的，要查找原因，追究责任。

开展绩效考评

在落实工作任务的过程中，有关部门要针对组织成员所承担的工作任务，对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，来考核评定组织成员的工作任务完成情况、工作职责的履行程度以及工作态度状况。这就是绩效考评。绩效考评能激励组织成员的工作积极性，从而有效地促进组织成员工作效率的提高，促进组织工作任务的有效落实。

运用业绩考评方法，来促进工作落实，应该注意以下四个关键环节：

首先，考评标准要有积极的价值取向。考评标准是一个组织的价值取向的外在表现。一个组织用什么样的标准来考评自己的员工，实质上就是鼓励、鞭策自己的员工朝着哪个方向努力，成为什么样的人。因此，必须制定有积极价值取向的考评标准，给员工以正确而健康的引导。

其次，考评目标要明确并且可以量化。不同的工作任务，有着不同的考评方法。但不论是何种考评方法，都应该切实可行，具有可操作性。其关键是必须制定出一个明确可量化的考评目标。“**ART原则”，是管理者制定考评标准应该遵循的一个基本原则。**ART是英文“Specific、Measurable、Acceptable、Realistic、Timed”的缩写。

Specific的意思是“具体”。制定考评标准必须明确、具体。而不要模棱两可。

Measurable的意思是“可衡量”。制定考评标准必须具有可衡量性。否则，将无法判断这个目标是否实现。

&able的意思是“可接受”。制定的标准必须是能为任务承担者所能接受的。

&ic的意思是“现实”。制定考评标准必须符合客观实际，可行、可操作，能够通过努力实现的。

Timed的意思是“定时”。制定考评目标必须具有时限要求。

任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、上级的评价五个部分组成。例如要制定一份绩效考核实施方案，从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等；质量上，可以是某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次；成本上，可以说控制在多少钱以内；时间上，可以说是在年前，月底前；从上级的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度怎么样等。最后从中挑选一些重要的考核指标，像时间和成本这些相对较轻的指标也可以不必要写上去。

上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述完成的目的和期望，然后鼓励员工参与并提出建议。上级要试着倾听员工的意见，鼓励他们说出他们的顾虑，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺，并对每一项目标设定考核的标准和期限，就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍，讨论完成任务的计划，提供必要的支持和资源，总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务，在完成任务中不断跟进和检查进度。

建立了科学的考评标准，设置了明确的考评程序，选定了切实可行的评价方法之后，就必须一丝不苟地按照其规则行事，不能随意凭借其主观意愿而加以更改。

唐高宗时，有位名叫卢承庆的大臣，他专门负责对官员进行定绩考核。一年，被考核的官员中有一名粮草督运官，他在一次运粮途中突遇风暴，粮食未能保全，卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。其人神色自若，无言而退。卢承庆认为他有雅量，遂将评语改为“非力所及考中中”。其人仍然不喜不愧，卢又改称“宠辱不惊考上上”。

卢承庆凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定从六等改为一等，真可谓随心所欲了。这种杂之以个人爱憎好恶、感情用事的做法，是违背考核公正客观标准的。会使考核变成“有至公之言，无至公之实”的作秀。

优化工作流程

流程，是指为实现一定的工作目的，而需要采取的一系列步骤和动作。事实证明，一些单位和部门，有些工作任务不能高效地落实，很大程度是落实的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决落实的问题，还需要优化落实流程。

战国时，齐威王与田忌赛马，两个人各出上、中、下等马三匹。比赛时，上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马。由于齐威王的马无论哪一等都比田忌的马强，结果，田忌三战三败。

田忌的好友，著名的谋略家孙膑知道这件事之后，便给田忌出了个主意。田忌觉得这个主意不错，就请求齐威王再赛一次。比赛开始了。这次田忌依照孙膑的计谋，以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马。结果，两胜一负，田忌胜了。通过这则故事，我们可以看到，做事一定要注意优化流程，才能取胜。落实也是如此。

优化落实流程，简单说来，就是分析判断落实流程存在着哪些问题，看看哪些环节需要删除，哪些环节需要整合，哪些环节需要扩展，哪些环节需要调整，以使信息、资源得到最有效地利用，使人力、物力得到最合理地使用，从而使组织构成的各要素更好地适应工作目的，为各项工作任务的落实提供重要保障。

杰克·韦尔奇之所以能把通用电气公司打造得无比辉煌，一个重要的原因，就是他非常注意工作流程的优化。

他要求他的员工为各项工作勾画出“流程图”，清楚地揭示出每一个细微的次序和关系。杰克·韦尔奇认为，这样做，不仅可以使员工对整个工作了然于心，还可以理清哪些环节是多余的，哪些环节是可以合并的，从而提高工作效率。

杰克·韦尔奇还是落实流程优化的优秀实践者。他在通用电气走马上任之初的1980年，公司由64个事业部组成，从上到下至少设有5个管理层次，即公司—区域部—事业部—事业分部—工厂。而各个管理层内部的组织系统，还有更多的管理层次。

有资料称，韦尔奇在接任总裁时，在通用电气公司的40万名职工中，25000人有正式的“经理”头衔，其中500人是资深经理，拥有副总裁或更高职位的有130人。由于机构庞杂，层次繁多，公司的战略决策和战略目标很难快速地贯彻落实。

韦尔奇曾经描述说，我们让一个人来主持规划工作，他再请两位副总裁来协助他，副总裁又在下面找规划经理。结果是各种计划表越来越厚，印刷越来越美观，图表越来越精致，计划书封皮也改用硬皮精装本，有关的会议人员也越来越多。一个16到18人的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。

韦尔奇决定压缩管理层次，向“婚礼蛋糕”式的森严等级开战，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。1984年，韦尔奇将原来的64个事业部削减，组成了38个战略经营单位，1987年又将这38个战略经营单位合并成14个产业集团。经过一系列的整合，通用电气公司的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，即公司—产业集团—工厂，各个管理层内部的组织系统层次也大大地压缩。

全部削减过程韦尔奇整整用了10年的时间。他说，在那段时间里，我们削去了管理阶层的一层又一层，拆掉一个又一个分隔功能的“墙壁”，精减人员，开除了游手好闲到处聊天的人。就这样，原来那种高耸的宝塔形结构，变成了低平而坚实的金字塔结构，从而大大地提高了决策和落实决策的效率。

周密制订工作计划

在现代社会化大生产的条件下，生产技术复杂、劳动分工细密，部门之间、生产环节之间的协作十分紧密。如果没有周密的计划，彼此之间就不能相互协调，团队中的各项活动也就不能有条不紊地进行。

古人云：“凡事预则立，不预则废。”无论是单位还是个人，做事，尤其是做大事，必须有周密而切实可行的计划。只有预先做好了安排，有了打算，才能合理地安排人力、物力、财力和时间，使工作、活动有条不紊地进行，高效率地把事情办好，否则就会招致失败。

有人请教巴顿将军：“你为什么能打胜仗？”巴顿说是因为打仗前先有一个计划。那人又问他：“你为什么每次都能打胜仗？”他接下来说：因为我每次有一个好的计划。“人家”请教他还有什么秘诀，他就说“我有一个周密完善的计划”。巴顿将军此言的确不虚。将军要想打胜仗，必须具有周密完善的作战计划。

决策目标的落实、工作任务的完成，也是如此。为在某段时间内完成预定目标或工作任务，任务承担者必须做出预想性部署和安排，并见之于文字，以保证工作的顺利有序进行，并为将来的工作检查和总结提供重要的依据。

为了落实工作，制订计划前一定要做周密的调查研究工作。调查研究是制订计划的基础。制订工作计划不能关在屋子里闭门造车，凭想当然制订。必须走出去，根据工作任务的要求，充分征求群众的意见，请群众献计献策，集中群众的智能，这样制订出来的计划才能符合客观实际，也才能充分调动和发挥群众的积极性和创造性。否则，计划只能成为无用的装潢。

制订计划是为了达到某种预定目的，完成某项工作任务，实现某种计划指标。而目的的预订，任务的规定，指标的设置，都要既考虑它的先进性，又注意它的可行性。也就是说，要把开拓精神与务实精神结合起来。计划中所提出的目的、指标、任务，既尽力而为，又量力而行。这样，不仅能打开新局面，极大限度地调动群众的积极性、创造性，还会使计划建立在科学、实际的基础之上，为顺利实现计划作保障。而空中楼阁的目标是无法实现的。

最后，计划的内容要具体明确。美国管理学家理查·史罗马在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何一个单位的工作计划都是要付诸实施的，并通过实施计划达到决策的预期目的。而要实施计划，就必须使计划中的目的、任务、措施、办法、阶段、步骤，以及分工的职责、奖惩的规定等内容都十分具体明确，因为空泛的、模糊的计划会影响实行的效果。

用积极价值导引员工