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第四章 发挥领导作用（第2页）

团队凝聚力的重要性是显而易见的。它不仅是维持团队存在的必要条件，而且也是增强团队功能，实现团队目标的不可缺少的条件。一个团队如果失去了凝聚力，则是一盘散沙，很难维持下去，更不可能完成组织赋予它的任务，这样的团队即使名义上存在，但也失去了存在的意义。

团队凝聚力的大小受到很多因素的影响。团队内部的一致性是影响团队凝聚力最主要的因素。团队内部的一致性是指团队成员之间的相似性程度，包括成员的需要、动机、信念、兴趣、认识水平等等。一般说，成员之间的一致性越高，团队成员之间配合越默契，态度也越一致，凝聚力也越高。但有时也会因工作性质相似，造成团队内的竞争，致使凝聚力降低。

当团队受到外界作用时，会增强团队成员相互间的价值观念，使成员自觉地结合在一起一致对外，由此提高团队的凝聚力。此外，为了在团队竞争中取胜，也能使团队成员保持一致，增强团队的凝聚力。所以说团队外部的压力也会影响团队凝聚力。

在团队中，领导者采用不同的领导方式，也会有不同的凝聚力。心理学研究结果表明，“民主型”领导方式团队比其他团队成员之间更亲近、思想更活跃、活动更积极、凝聚力更高。

大量的研究表明团队内的奖励方式和目标结构也会影响团队凝聚力，其中以个人和团队相结合的奖励方式最有利于增强团队的凝聚力。工作任务和目标结构也影响凝聚力，如果团队成员的目标任务互不相关，就容易降低凝聚力；相反，把个人和团队的目标有机地结合起来，就会增强团队意识和凝聚力。

作为一个团队，如果规模太大，人们就不能直接接触，也很少能进行心理上的沟通，这样，就无凝聚力可言。但规模太小，又会对完成活动不利。所以，一般来说，团队的规模在5～9人为最佳。这既能保证团队的工作机能，又能维持团队的凝聚力。

此外，团队的地位、团队的信息沟通以及团队的心理气氛均影响团队的凝聚力。

那么，如何来提高团队凝聚力呢？

首先，必须为团队规划一个共同的远景展望。团队远景，就是团队的发展和前途，是团队行为的根本目标，是团队所有人员信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期望不同展望不同，就谈不上凝聚。团队应该依靠把成员的价值观和团队的核心价值观统一起来，确保把成员的积极性激活，才能真正实现成员为团队的前程团结一致、全力以赴地去努力。同时，要将团队成败的利害关系与团队成员的利益直接联系起来。许多企业都采取让员工直接参股的方式，来密切员工与企业间的关系，从而增强团队的凝聚力，提高生产效益。

其次，应该提高团队的忧患意识，增强团队的竞争性，要争做该行业的“领头羊”。将内部矛盾化解转移为外部矛盾，就可减小内部矛盾产生的机会，而使团队内部出现“一致对外”的局面。在这种情况下，往往能增强团队的凝聚力和自信心。

团队的领导者，其领导方式应具有个人魅力。领导者是团队的核心力量，他的一言一行都可能对团队产生影响。与其说一支团队能够团结在某个领导者身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队的领导者，首先要把管理的目光投向自己，不间断地规范自己、完善自己和超越自己。

同时，要加强团队内部的信息沟通和交流，密切团队成员之间的关系。一个团结的团队内部成员间的交流与沟通是非常必要的，团队成员间的交流和沟通可以加强团队的一致性，密切相互间的关系，从而达到增强团队凝聚力的作用。

最后，领导者必须注意保持团队的“清洁”。肿瘤最可怕之处在于它不断地扩散。我们常常看到一些原本优秀的团队，由于少数不安分成员的存在，变得面目全非。心理学家称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生难以避免，而能否迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，对待个人主义、消极思想者，可及时警告，加以诱导。仍不能促其矫正，则予以淘汰。而对待拥有不良品质者，则立刻开除出队伍，绝不可姑息。

合理授权，分身有术

为了工作落实，领导者必须懂得授权的艺术，否则很可能费力不讨好。领导者把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；把权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。领导者如何发现自己需要授权呢？可按照以下几点分析和诊断：自己是否经常有公事带回家做？是否经常由于下属向你请示问题而打乱自己的工作？下属是否经常遇事不能做主而缺乏应有的积极性？自己忙于事务性工作的时间是否多于用于计划、指导和监督的时间？自己是否觉得凡事只有自己亲自动手才能感到放心？自己是否经常做不断重复的工作？如果存在上述情况之一者，就证明你揽事揽权太多，力不从心，这时就需授权了。

现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能各司其职，尽其责，领导者除了做出必要的示范之外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问，这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代领导者。

道家认为，一切有为之治都会使天下之人“**其性”而“迁其德”，因此“君子不得已而临莅天下”就应当“莫若无为”。无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。统治者应该以清静无为、无欲无争规正自身，人民就自然地回归于纯朴，社会就自然地趋于安定，自会呈现国富民安的太平世界。相反的，如果事必躬亲，经常有事需要处理，就不能治理天下了。

西晋哲学家傅玄说：“能让士大夫忠于职守，服从命令，让诸侯国的君主守住自己的土地，让朝廷三公总揽天下大事，那么天子就可以悠哉游哉地坐在那里统治天下了。”这个秘诀是什么？看看尧、舜怎样坐天下就明白了。

在尧的时代，舜作司徒，契作司马，禹作司空，后稷管农业，夔管礼乐，垂管工匠，伯夷管祭祀，皋陶判案，益专门负责驯化用于作战的野兽。尧不管具体的事，悠悠然地只做自己的帝王。那么，这九个人怎么会心甘情愿地做臣子呢？这是因为尧懂得这九个人的才能和长处，然后量才使用，而且让他们每个人都成就了自己的一番事业。尧因此而统治了天下。

有的领导者手下有很多人，事务繁多，时间总是不够用，如何才能管过来？其实，掌控全局不一定要控制每一个人或每一件事。很多时候，真正起作用的就是那几个关键人物，只要控制住这些关键人物，你就等于控制了全局。

英明的领导者都善于利用少数人去控制多数人，这是他们独到的御人方法。很多时候，真正起作用的只是几个少数人，我们在工作中应当让少数几个人去控制大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个组织运转有序。

所以，领导者善于授权很重要，授权是领导者从繁杂的工作中得到轻松的法宝。如果你不想让下属把你看成权力的“守财奴”，如果你不想事必躬亲以至于积劳成疾，就必须授权。学会管理的分身术，你不仅可以轻松地当领导，更重要的是，让下级感激你的重用，让他为你创造更多的价值。

授权是现代领导者的分身术。领导者有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。管人之所以给职位就要给权力，这是管理工作的需要。现代化管理面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使你有天大的本事，但光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。

用人须职能相称

每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。领导者希望员工改正缺点，无论初衷如何，都是一个“你对我错”的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。所以，领导者最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势，才能促进工作的落实。

道家在用人上要求领导者必须“因材质而用众”，做到“人得其宜，物得其安”，以免造成人才的浪费。彼得·德鲁克认为，所谓“管理的弱者”，就是“仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长”。作为领导者，不仅要设计出合理的组织形式，使员工的长处得到发挥，又可以使其短处所带来的不利影响减少到最低程度，同时还要发挥和发现每个人的长处，容忍他人的短处，这是领导者做到卓有成效的基础。

用员工所长而不拘泥于其短，德鲁克的这个观点与宋代的苏轼不谋而合。苏轼在《应制举上两制书》中说：“人各有才，才各有大小。大者安其大而无忽于小，小者乐其小而无慕于大。是以各适其用而不丧其所长。”正是这种管理哲学的深刻阐释。

正泰集团股份有限公司董事长南存辉在《制胜之道在人才》这篇文章中说：“用人求专不求全。金无足赤，人无完人。一个人很全面当然好，但现实中却很难得到。在实际工作中，我们只能根据需要，选择某一方面有专长的人，而非完人、全才。重要的是对有专长的人使用得当，即所谓好钢用在刀刃上。领导者必须根据不同岗位，选择不同类型、不同层次的人才。”

先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑毛病。《水浒》中的时迁，偷鸡摸狗成性，为人不齿，然而他飞檐走壁的功夫非常突出，在梁山好汉中首屈一指。当他上了梁山，被梁山的环境浸染、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，完成了“盗取雁翎甲”、“打探曾头市”、“火烧宝严寺”等任务，成了这些军事行动成功的重要砝码。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材。而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料。同样的道理，不同的人有不同的职业倾向、职业习惯，进而决定了他们不同的职业定位。当职场人的职业定位与个人的职业特长相吻合时，这个人的工作热情就高，工作起来效率也高。反之，如果职业定位与个人的职业特长相违，不仅员工的工作热情低、工作效率低，还会影响到团队的整体效率，其实质是一种资源的浪费。因此对于领导者来说，如何合理的配置使用人才，使之最大限度的发挥效力是对领导者专业素质的考核。明代正德年间的翰林修撰吕柟在《泾野子》中讲了这样一个故事：

某人有五个儿子，可惜都有残缺：老大呆滞，老二一根筋，老三瞎眼，老四驼背，老五腿瘸。老父亲并没有嫌弃他们，反而给他们安排了各自的任务：让老大去务农，安心于面朝黄土背朝天；让老二去理账，一心琢磨着只占便宜不吃亏；让老三去算卦，打扮起来很像模像样；让老四去搓麻绳，整天低头弯腰不知累；让老五纺线织布，坐在织机前不用经常走动。结果他的五个儿子各自发挥了特长，都能安身立命，不愁生计。

这位聪明的父亲也是高明的领导者，他懂得因才施用的道理，从几个孩子的特殊性出发，注意扬长避短，甚至做到巧用短处，避短扬长，发挥了各自的作用。正如清人顾嗣协《杂兴》诗中所云：“骏马能耕田，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”

《孙子兵法》云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”领导者的重要职责之一，就是如何把部属长处发挥出来，把人的能力和潜能都充分发挥和调动起来：让爱吹毛求疵的人去当质量检查员，让谨小慎微的人去当安全监督员，让争强好胜的人去完成突击性的任务。这样做肯定会收到良好的效果。在人才使用上，不要抱怨没有能人，人各有其才，就看如何使用。看似缺才少智的人，如用得其所，就成了人才。看似才华横溢的人，如果使用不当，也成不了人才。

所以，成功的领导者在用人的问题上就要能够用人之长，避人之短；求人求实，不求其全。德才兼备，是领导者考察人才常说的话。以此为条件，考察可用人才是应该的，但在实际用人当中如果僵化地坚持这种条件，这样的领导者就是愚蠢的。纵观古今中外，有作为的领导者无一不是用人之长者。正如北宋思想家李觏说的那样：“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”只有做到用人所长，职能相称，才能使员工施展才智，实现价值。

裁汰能力不足的员工