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风险分析 （第1页）

风险分析：

盲目布点，遍地撒网

三株企业的营销网点可谓是遍布世界各地，殊不知，营销管理不是“大跃进”，没有对市场的深入研究，没有对企业资源的全面规划，没有战略远景的指导，盲目布点、遍地撒网只能招致失败。因销售渠道建设不当而走向衰落的企业已经不少了，然而被同一块石头绊倒的企业仍源源不断，为什么?一个最主要的原因就是没有把握好企业自身的实力和能力、规模和效益的平衡，盲目追求广而大的渠道，追求短期利益。

厂商在遍地撒网的时候，是否应该考虑一些问题?如企业的营销管理是否能够跟上网络的步伐?企业有没有足够的人力、物力、财力、时间、资源来应付市场的巨大需求?网络建设需要付出多高的成本?什么时候可以回收?竞争对手的网络情况是怎样的?网络准备自己建设，还是借助经销商以及众多的中间商的网络?企业是否有足够的能力应付网络突发事件?

利用人员数量布局大而广的渠道，采取的是对地区市场掠夺性的开发，虽然由于中国消费市场的不成熟，短时能够成功，但这种渠道的负面影响很大。网络呈现出复杂性、混乱性、脆弱性，作用明显下降，出现的问题层出不穷。如渠道的主要成员经销商店大欺客，“挟网络以令厂商”，不仅和厂家讨价还价，还控制销售政策，跳槽频繁；市场深销与终端开发不够细致，造成终点和区域盲点；渠道成本巨大，厂商毛利率低；营销管理难度加大，工作繁琐，日常帮助与管理工作量加大，投入人力、精力增加，“跑冒滴漏”现象越来越严重；价格战频繁；业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家企业的薪水，吃着回扣……

其次，庞大的营销网络依靠层层审核，无法使厂家快速对市场变化做出反应，信息传递速度变慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动，促销方案大打折扣。

更多的“网点”只是流于形式，没有真正的销售能力，在渠道上起的只是一个“信息中转站”或“仓储中转站”的角色。

“网点”职能不能得到有效的加强，不能和经销商进行有效地沟通，并在销售上对其进行更好的激励。与消费者的有效沟通很难放在首位，渠道浪费显而易见。

当然，不能说大而广的渠道网络不好。海尔的家电质量可能并非最好，其价格相对比其他的企业都高，但是卖得相对较好。就是因为它的网络覆盖面和服务非常好，后来海尔开发电脑、厨卫等等多元产品时，主要是借助它已经建立的营销网络和服务的消费客户，迅速把其产品扩散销售到中国、甚至世界的各个地方。可口可乐拥有庞大的网络，康师傅也同样。康师傅除了一级和二级经销商外，自己掌握的末端就达220万个。

渠道没有好坏之分，关键是合适。什么样的渠道是合适的呢?当然是畅通的渠道。

引发恶性渠道冲突

企业在选择经销商的时候都选择那些有资金实力的经销商。与其选择一个资金实力不强的经销商，承担坏账的风险，不如选择实力强的经销商，把主要的精力放在业务上。这是大部分厂家的真实想法。

世上万物都是辩证的，有正面必然存在反面，经销商也不例外。规模大的经销商往往代理的产品很多，对某个品牌的市场推广中精力过于分散。经销商的实力越大，分销能力越强，他们对于企业的谈判能力和经销的条件就越苛刻，企业将失去或者部分失去对该区域市场的控制、管理权。企业的营销战略、品牌规划很难在大经销商的企业中得到贯彻和实施。企业和大经销商之间常常会因为争夺渠道控制力而发生摩擦。企业虽然可以借助于大经销商的渠道快速占有终端，但是竞争对手的实力如果更强，经销条件更加优越，大经销商将无可置疑地转向对手。

如果经销商拥有强大的销售网络，对企业而言，还存在市场倒货的危机。串货系经销商在约定区域之外销售产品，是因为厂家的营销政策和销售管理出现漏洞，给经销商以可乘之机的厂家的返利政策。递进销量的返利政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定作用，但很容易诱导经销商冲量来拿到更高一级的返利。它有两大恶劣影响：1。严重扰乱市场价格。价格一旦紊乱，就很容易在消费者心目中形成“假货”或“水货”的印象，这样的产品自然就会无人问津，产品销量肯定大打折扣，影响了厂家的信誉和效益。2。变相剥夺了当地经销商的利益。串货这一不速之客冲击了当地“正规军”的市场，以相对的低价吸引走一部分客户，客户资源一旦流失，当地经销商的利益也就流失，经销商积极性受挫，从而引发“清仓”“放血”等攀比抛售，最终导致产品价格的全面崩溃和销售渠道的完全混乱。厂家对区域之间大经销商的互相串货、价格策略若不能更好地执行，将使自己的销售渠道陷入“风雨飘摇”的危机之中。

对于新产品或小厂家，找规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略，不会做重点推广，对零售商的送货不及时就成了家常便饭。造成厂商关系表面化，有广告经销商就推销，没有广告市场立马瘫痪，于是不得不通过频繁出新品一拨拨更换经销商，却不能从根本上建立良好的厂商联合体。

在经销商的数量方面，厂家也存在不少认识误区。不少生产厂商急于销售产品，以“饥不择食”的方式寻找分销商，盲目进行“放鸭子”式的招商活动，在各地招一、二级代理或独家代理等等，经销的商家越多越好。有时甚至对经销商是否适合此种产品的销售都不做过多的考证，更不用说对经销商的支持了。经销商数量多了，僧多粥少，容易导致渠道冲突和利益冲突，渠道的政策难以统一。分销成员大量繁殖后，分销渠道就变得臃肿，变得反应迟缓，于是只好头痛医头，脚痛医脚，疲惫不堪，给企业在分销渠道上的管理带来难度和负担。

在中国的市场，由于各地经济发展水平的不平衡，同样层次、级别的分销渠道在不同地区的适应性是不同的。过多的分销成员，过大的分销渠道在管理、维护以及投资的风险是十分巨大的。很多原来风光无限的企业轰然倒地，就是因为分销成员大量繁殖的恶果。“三株”如此，“秦池”、“孔府家”也是这样。

本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同，再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同以及建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。