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原则五 增强员工的归属感（第1页）

原则五：增强员工的归属感

具有和谐的企业文化，才能使员工产生工作胜任感、受重视感、个人价值被实现感。只有两者有机统一，才能使员工感到有盼头，从而对企业产生归属感。一个幸福工作着的人，无疑是一个更有创造力的人，对企业的发展尤为重要。而工作中能否感受到幸福，除了个人原因之外，很重要的还在于企业本身能否给员工提供归属感。

同舟共济海让路

美国著名经济学家、《追求卓越》一书的作者华特曼，在考察了美国的英特尔公司、通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等大公司后，得出一个这样的结论：贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的企业团队精神。企业团队精神是大家共同遵守的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则，是一种“我们公司就是这样的”自豪的想法。

市场经济条件下，企业在工作中还应强调奉献精神，但企业必须充分体现按劳分配、多劳多得的原则，让有奉献精神的人得到更多的物质利益；作为员工本人应该充分发扬奉献精神，哪怕是在个人利益上有所牺牲，因为“奉献"本身就包含了不要报酬的意思。个人主义在优秀的现代化企业中应该是没有市场的。集体主义构成了企业管理思想的主要内容。一个企业就是一个大集体。企业内的事业部、工厂、科室也是大小不等的集体。

管理活动的目的和行为都是为了保持集体的协调，维护集体的利益，充分发挥团体的力量。例如，在生产方面，企业主要不是鼓励每个员工提高效率，而是注重整个集体提高效率。这种集体主义成了企业中个人与团体、个人与个人之间的基本规范。它寻求员工把个人利益置于团体利益之下，做到团体利益第一，团体利益高于个人利益，同时也要求把个人利益置于他人利益之后，做到先人后己，他人利益第一。当然，企业的集体主义并不完全排斥个人主义，只不过是要求个人从属于集体而已。

以“和”为本，培养员工爱岗敬业精神。在市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻"的理念，就会顾全大局，自觉地与企业同呼吸、共命运，荣辱与共，真正从内心里关心企业的成长和发展，并积极为企业的发展献计献策；就能够吃苦耐劳，脚踏实地，忠于职守，勤奋工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识和能力全部贡献给企业，他们就会自觉地学习，刻苦钻研文化知识和专业知识，努力提高技术水平和业务素质，从而为企业作更大的贡献。此外，他们还会勇于开拓，不断创新，不断进取，不满足现状，不墨守成规，敢于走别人没走过的路，从而推动企业不断创新和不断发展。

企业要培养员工的团结协作精神。俗话说：人心齐，泰山移，团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本"并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的“和”，也不是一团和气，有错不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生一体感，使得大家团结协作，同心同德，齐心协力，共同完成企业的经营目标。

树立“经营即教育”的理念，加强对员工的教育。由于企业与国家利益的一致性，企业应把教育作为企业对社会的义务，而企业对员工的教育又会促进企业的发展。因此，企业应把教育作为其经营理念的核心，树立“经营即教育"的理念。第一，企业和社会有一种无言的契约。即经营是社会对企业的委托，要完成此重任，必须依靠全体成员的共同努力，必须统一他们的思想与行为，统一的方法是靠教育。第二，要经营好企业，必须集中众智，使得每个员工都把自己当作企业的经营者，做好应做的工作，并在取得成功的过程中体现自身的价值。为了造就这样的集体，必须靠教育。第三，依靠教育在企业成员中确定“经营的目的是为社会服务，利润是服务的报酬”的理念。教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，而正是这种团队精神是企业的管理之魂。

总之，团队协作精神代表了一个企业的基本素质，是企业发展繁荣的基本条件。中国企业要进行现代企业制度的改造，就需要提高企业自身的基本素质，特别是在企业内部培养员工的团队协作精神。由于目前我国企业的团队精神成熟度不够，个性不强，就需要对团队精神进行再培育和重塑，在培育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求，把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中，使之成为团队精神的基础。

为了一个统一的目标

1961年，25岁的杰克·韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。

就在这时，他的上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预想的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可加托夫还在工作。

韦尔奇自述了当时的情形：

“在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。“打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。”

成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。作为管理者，要理解：团队精神≠“集体主义”！区别对待，这是成功团队的关键要素。

韦尔奇的领悟对我们有哪些启示呢？

我们社会在精神境界上一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的"价值取向。它要求一切“以人民群众的利益"为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”。

但是，我们不能不考察它在社会生活中的真实价值。

以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。

团队精神的基础是“挥洒个性”。我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团；团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都做着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。

这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的是实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

由此可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。团队精神的境界在于其凝聚力。至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。

具有团队精神的企业总是具有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任并愿意为此而共同奉献。

简单的才是最真实的

现在，提起“星巴克”，应该很多人都晓得。它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而，谈及舒尔茨，知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴克公司今天取得惊人发展的灵魂人物。

舒尔茨本来是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他就任的公司订购大量滴淋咖啡壶，舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴克咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，给他留下了深刻印象。第二年，他毅然签约担任星巴克咖啡店的零售业务和营销总监。

1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴克咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴克咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴克咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴克公司。合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年，他已拥有1500家分店，员工25000人，1997年总收入超过10亿美元。

舒尔茨在谈及如何成为一家成功的企业时认为，你所在行业的平均遣散率高过250％，但你的员工遣散率只有57％；而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。