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原则八 给员工良好的培训（第1页）

原则八：给员工良好的培训

员工能力提升一方面来自工作过程的积累；另一部分，毫无疑问，来自学习。培训是员工学习的主要途径。培训于员工是一种奖励，一种福利，也是对员工工作的肯定。在员工成长过程中，培训具有巨大的推动作用。

更具效率的体验式培训

体验式培训一般由专门的培训机构开展实施，IWNC公司就是其中最有名的一家。这家体验式学习公司专门培训员工“跳出框外思考"。它目前在中国大陆、香港及日本设有办事处。其课程安排通常为期3天，并在一些偏远的地点举行，如在位于中国长城脚下的乡村、杭州西湖边上或静谧且风景如画的香港大屿岛上的培训学校。该公司不会在平淡无奇的酒店空调会议室举办讲座，既不使用投影仪，也没有生动的电脑图表。

“我们采取的是体验式培训，让人们在培训中展现其真实的行为。”该公司中国办事处总经理布朗说，“我们采取辅助技巧，协助参加者分析、讨论他们在活动中的行为，并带回到他们的工作场所中。许多参加者都是工商管理硕士，而且一般都是非常精干的年轻人；但他们缺乏交际技巧、主动性及创造性。这些是他们所受教育没有提供的。”

如果你觉得在水中游泳或玩大块拼图游戏似乎是一种奇特的管理培训方式，那你显然是少见多怪了，至少是你没参加过体验式培训。别具一格的管理培训课程培养参加者的创造力，并挑战他们的忍耐极限。

一般每个培训小组由自管理层往下的多名成员混合而成，这是个优良组合，每个人的穿着都很随意，乍一看没人能知道谁是上司。

另一重要条件是前面提到的，培训地点应远离工作场所。美国汽巴公司香港染料部经理西蒙斯对此深有感触。他在6个月之内让包括他自己在内的80名员工参加了IWNC课程。他说：“没有电话打扰，甚至没有移动电话，简直太妙了。"通常情况下，IWNC课程是企业更大培训项目的重要部分。诺基亚的中国公司在12个月内分别举办了4次IWNC课程，对象是新招聘的员工，旨在让他们建立彼此的信任感及承诺。虽然这些管理技巧源自西方，但这类培训在很多国家和地区都适用而且受到了欢迎。另外，培训练习活动的失败比成功能教给人们更多东西。

这儿有一个真实的案例。一家跨国石油公司想从竞争对手手中夺取市场份额，但它的四个独立的中国办事处却没有共享的目标，没有采取一致的提高销售额的方式。在IWNC看来，解决方案就蕴藏在一个1小时的练习中。练习使用的道具包括橡胶手套、一条绳子、一个弹力橡胶管及放在水桶上的一杯水，水桶则放在一个大绳圈内。

布朗解释说：“练习的目标是将杯子（代表顾客）从水桶（代表竞争对手）上移开，运用所提供的道具（创造性和主动性）将杯子安全移到圈内的4块小木板上（企业的服务中心）。

“你不能进入圈内，只能使用那些工具。这个练习意在表明，如果你不小心对待顾客，你就会失去他们的忠诚，即洒掉此处的水。我们鼓励学员使用商业用语来替代道具的原来名字。

“在这种练习中，每个人必须精诚合作，具有战略眼光。你不仅要接受现状，还要与他人共享信息并让每个人都参与进来，就像从事商业活动一样。”

在IWNC的客户看来，其中的挑战在于参加者将水杯挪开是对他们各自工作场所的恰当比拟。这意味着要创建各种框架，使秘书或一线销售人员能渐渐把握做好业务的观念，或创造使员工可以畅抒己见的氛围。

“这些培训活动及建立团队的方式简直太有意思了”，布朗说，“人们喜欢他们的培训地点和玩的游戏。但活动研讨以及研讨如何反映日常工作至关重要。作为一名辅助者，我观察了大量细节，然后向组织者反馈他们下次如何能做得更好，他们按着做了。”

IWNC的其他训练是针对如何突破个人局限的。对西蒙斯来讲，这种突破就是在攀登**来**去的绳梯时克服对爬高的恐惧。在IWNC举办的第一期培训课程中，他只能爬三级，但在随后的课，他爬到了顶端。汽巴公司在设计IWNC公司课程的框架时，其准则是团队协作和冒险。

“学员虽然感到紧张，但不怕丢面子，因为失败了也没什么，"西蒙斯强调说，“这更像是在说‘我要试试’，并向恐惧挑战。”

像IWNC公司这样的体验式学习公司已大量出现，它们设计的培训获得企业的广泛欢迎。这种创新的培训形式，在促进员工交流合作方面成绩斐然。

授之以“渔”

很多人一听培训就摇头：我都舍不得花钱给自己培训，这么奢侈的事，你还是推销给那些有钱的大企业吧。但其实中小企业初期的培训，一分钱都不用花，因为企业主自己就必须是训练师，并且，上班的每一分钟，和员工的每一次交谈都可以构成一次培训。只要你善于掌握，用不了多久，你会发现自己轻松了，也可以有更多的时间考虑更重要的问题了，比如公司的下一步发展计划。

很重要的一件事是培训完成后，你要让受训的人复述一遍并指正其中的错误点，直到受训者能够清晰、完整地复述你告诉他的内容为止。

首先需要进行的是常识培训。你必须告诉员工，在这个企业工作需要哪些常识。一些是关于企业内的，比如和他工作相关的上下游工序是谁在负责，他该如何和他们去交接，怎样才算真正完成了一项工作，等等；另一些是企业外的，比如有一个顾客要邮购公司的某产品，是应该款到付货呢，还是货到付款，诸如此类。你可以把这类常识列一个清单，想清楚你自己是怎样应付此类情况的，然后分别告诉承担这些工作的人就可以了。只要你坚持这样做并随时修正在工作中发现的问题，过不了多久，企业就会拥有一套比较完整的工作职责和工作流程了，你会发现自己轻松了一点点。

许多大企业拥有比较完善的新人入司教育，也不过是多次这样的积累罢了，没什么了不起的。并且，你的风格会在多次这样的简单培训中潜移默化每一个员工，久而久之，企业文化也就形成了。

常识培训非常重要，因为它将帮助你的员工迅速进入到你要求的工作状态。并且你一定要相信，面试时你看到的听到的都是最好的一面，而当一个员工新进入一个企业时，面对完全陌生的环境，他连一般水平的发挥都难以做到。

紧接着的是比常识培训更洋气一点的叫法，称为建立共同愿景。“愿景”这个词的流行是在彼得·圣吉的《第五项修炼》被读懂和更多读不懂的人广泛推崇之后。意思是目标的图形化和具体化。比方你想要幸福的生活，用愿景来解析可能就是“有车、有房、有上百万的存款、孩子上名牌学校”，等等。当然，还可以更具体些，比如车子的品牌，房子坐落在哪里，存款在哪家银行，孩子上哪所学校……越具体就越会刺激你的肾上腺激素分泌，越能引发你的欲望，越能驱使你奋斗，这是成功学的重要一课。

技能培训是持续不断的工作。作为企业的老板，你可以把这件事情交给资深的员工去做。并为此支付额外的津贴，千万记住，任何人额外的付出都应该得到额外的回报，免费的东西并不可靠，比如免费电子邮箱。但你肯定要制定明确的标准，比如何时达到何种程度。

培训是最好的投资

有一位年轻的伐木工人，他身强力壮，干起活来精神抖擞。第一天，他拿着一把新斧头砍树，一天下来，砍了十棵树。

第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得自己比第一天工作更努力，但是只砍了八棵树。这位年轻人觉得不解，他想：明天，我要早一点开始。所以他提早上床睡觉。

到了第三天，他尽全力地工作，但是只砍了七棵树；又过了一天，数目减少为五棵树。到了第五天，他只能砍倒三棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。

隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”

他回答：“没时间，我正忙着砍树。”

可是，忙了一天，他只砍了一棵树。年轻人于是照老人说的磨了磨斧头，结果第二天毫不费力地砍了十棵树。

俗话说“磨刀不误砍材功”，企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出，企业的第一件事就是要重视对员工的岗位培养。树需栽培，人待培养。人才成长的基本规律证实，人品质成长与进步，除了自身素质和主观努力之外，处在良好的环境中，并得到领导组织的正确培养，不能不说是个重要因素。因此，领导的职责之一，是在肜人的同时，不忘有意识地进行培养教育。只培养不使用，这咱培养毫无意义可言，相反只使用，不培养，则是领导的一种失职。

当然，公司只有育才之心是不够的，还应研究掌握育才之术，即育人的有效方法，要自觉地在工作中循循善诱，启发引导，言传身教，潜移默化；要注意为员工施展才能、成长进步提供必要的条件及环境；要在员工困惑与挫折时，及时给予不为只知的支持与帮助；要不断给员工施加工作压力，以防止他们骄傲自满，固步自封；要允许和提倡员工犯"合理错误"，让他们在磕磕碰碰中成长进步。

培养人的方法有许多，培养人的途径也不限于一二，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养。才可称之为真正有效的培养，工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辨证观。

善于育人才，一般都能把员工的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。笨拙的育人才，并无这种自满意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者，尽管比后者多耗费时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果会有天壤之别。

所谓工作中培养，可根据实际工作需要，调整分工，让员工去从事未干好或没接触的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力。同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。例如，要培养员工具有过硬的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼，通过考验，看他们是否具有公仆精神，是否具有实事求是说真话，不图虚名做实事的品德，是否具有大公无私，坚持原则、不讲关系讲党性的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。