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第三节 一体化成长战略（第1页）

第三节一体化成长战略

一、什么是一体化发展战略

一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。其中，企业若是沿着延长原有产品（业务）生产经营链条（即扩大企业生产经营的深度）的方向发展，叫做纵向一体化成长战略;若是沿着水平方向（扩大企业生产经营广度）发展，则叫做水平一体化成长战略。具体来讲可分为两类四种战略模式:

1前向一体化成长战略

以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户——即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售;或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。如“双汇”集团原是一家肉联厂，主要从事生猪屠宰、冷藏业务，1992年开始发展猪肉的深加工业务——生产火腿肠和各类熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售业务，计划在全国陆续设立1000家“双汇”专卖店，向食品零售业务发展。又如一些纺织企业发展服装经营（如河南嵩岳公司）等。

2后向一体化成长战略

以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸发展企业原来生产经营业务的配套供应项目——即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。如服装生产企业发展纺织面料的生产经营业务;金属冶炼企业自办电厂等均属此项。又如河南“双汇”集团在以火腿肠为主的熟肉制品生产规模达到一定水平后，又发展了PVDC肠衣、包装箱、彩色印刷等项目，将原需外部市场购买的火腿肠等肉制品生产所需的原材料改为自己生产，既降低了熟肉制品的生产成本，又扩展了企业生产经营的范围和规模，综合经济效益十分显著。美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人咋舌。

3双向一体化成长战略

这是前述两种成长战略的复合，当企业的成长发展，是在企业初始生产经营的产品（业务）项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前向、后向分别扩张业务范围时，我们称之为双向一体化成长战略。前述的河南“双汇”集团的成长发展过程，从某一时期、某一具体的新增业务项目看，可以分别看成是前向一体化成长或后向一体化成长，但以整体看，从它全部成长发展过程看，就是属于双向一体化成长战略。

4横向一体化成长战略

企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面是有差异的。成长发展的结果并不改变企业原来所属的主业，只是使企业经营的产品及业务的品种增多，市场覆盖面和市场占有率提高，规模扩大、收益增加。如：我国的笫二汽车厂，原是以生产载重货车为主要业务的企业，近年来，根据市场变化先后发展了小轿车、大客车、专用车等产品项目。

二、一体化成长战略的分析与选择

1一体化成长战略的优点总体上讲，一体化成长战略的最大优点是能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势和兼而获得规模经济、范围经济的效应;既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。

（1）前向一体化成长战略的优点主要表现为：①使企业提高其生产经营活动的深度，从而提高原有产品的商品化程度，提高附加值、增加收益水平。②对于原材料、半成品生产商来讲，通过前向一体化战略还可能使其摆脱初级产品市场上激烈的价格竞争以及由此导致的经营困难局面，转向一个新的、以差别化竞争为主的、更为宽松有序的市场。因为，一般来讲，在行业价值链中处于后面一些阶段中的产品均为原料性初级产品，生产厂商不管是谁，其产品的技术规格、质量性能大都一样，难以差别化（如:原油、家禽肉类、纺织纤维、钢铁等），因此这些产品市场的竞争基本上是激烈的价格竞争，随着供求之间平衡的波动，企业利润也迭宕不定。而处于行业价值链前面一些阶段中的产品，离最终消费者越近，企业越有机会打破价格竞争的困境，通过自己的产品开发、质量特色、产品包装、营销、服务等活动来树立产品的差异化特色，实施以差异化为主的竞争。而一般来讲，产品差别化可以减弱顾客对价格的敏感性，降低价格的重要性，是对价格竞争的否定，它不但可以提高利润率，还将使市场竞争有序。③对于最终产品生产厂商来讲，通过前向一体化控制产品的分销、零售渠道可能获得下列好处：带来明显的成本节约，降低产品的销售价格;提高产品的销售效率，从而使企业保持较高的生产能力利用率;加强企业产品的品牌、形象的树立和保护，增强其差别化程度，既增强了产品的竞争优势又为企业保持较高的价格提供了可能;如果销售环节利润率较高的话，还将使企业提高收益水平。

（2）后向一体化成长战略的优点主要表现为：①使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应，降低产品生产成本。②对于那些关乎企业生产稳定正常进行的需求量大及主要的原料能源性产品和企业生产所需的关键性技术、配套产品来讲，控制它们生产将使企业摆脱供应商的控制和影响，减少企业生产经营停顿的风险。如:金属冶炼企业自建发电厂、石油化工企业涉足石油开采等。③有时，实施后向一体化战略还可能使企业提高产品或服务的质量，改善企业对用户的服务能力，或者提高企业最终产品的性能，从而提高其差别化程度，增强其差别化竞争优势。如:河南“双汇”企业集团为提高其熟肉制品生产及低温生鲜肉产品的质量及差别化程度，实现其生产供应“品牌肉”、“放心肉”的企业形象，投资兴建自办大型养殖企业，生产养殖优良品种的生猪，在生猪品种、饲料配制、饲养管理方面下功夫，既保证了其肉制品生产能获得瘦肉率高、品质优良的生猪肉源供应，还因其在饲料配制、饲养管理、卫生防疫等方面的科学化管理，使其肉制品在营养、卫生、安全等方面超人一筹，使其产品成功地树立了差别化的竞争优势。它对于处在迅速发展中的行业内的企业来讲是比较适宜的。

（3）横向一体化成长战略的主要优点是:①可使企业迅速简单地扩张生产能力，扩大生产经营规模。由于企业新增产品或业务项目与原有产品或业务项目属于同一产业不同种类，因此在技术、管理、营销等方面不存在障碍和困难。②可使企业获得规模经济的好处，新增产品业务可与原有产品业务共用企业的某些资源，从而大大降低全部产品的生产、管理、营销成本，取得竞争优势。③可提高企业产品、业务的覆盖面，提高市场占有率，增强企业实力及抵御五种市场竞争力量的能力。

2一体化成长战略的陷阱与风险

（1）实施一体化成长战略可能面临的失误或陷阱有：①它将使一家企业深深地陷入某一行业之中，如果这一行业出现衰退，对企业的打击将是致命的。②另外，在实施纵向一体化战略时，如果企业决策不慎，前向或后向一体化的发展仅仅给企业带来了规模的扩大，而不能确实给企业带来明显增强竞争优势的话，将可能给企业带来负担和麻烦。③无论怎样，实施一体化发展都将造成对企业资源的分散，如果企业资源不充裕或实施一体化的方式不对，其结果将造成对企业原有核心产品或业务资源投入的减少（如导致产品及技术开发落后丶广告宣传投入不足等），有可能影响其竞争优势的保持和提高。

（2）实施一体化成长战略的风险有：①增加了企业运营的行业风险。同时也将影响企业关注更有前途、更有价值的投资成长方向。②有可能导致对企业竞争优势的不利影响。如:后向一体化发展的企业有时会发现，与原来依靠外部购买原材料、零配件相比，将不得不被迫使用自己生产供应的二流产品。这是由于规模经济性、学习曲线、专业化等经济规律的作用，相对于那些专业化生产企业来讲，一体化企业自己从事这种原料、配套产品的生产，常常难以做到规模合理、成本最低、质量最好、技术最新。③有可能降低企业生产经营的灵活性。如果一家企业必须经常改变产品的设计和规格以适应购买者不断变化的偏好，那么，实施后向一体化后它将发现，自己进行配套产品的生产是一件非常麻烦而且负担很重的事情，甚至向外寻购配套产品可能更便宜、更简单、更能灵活地满足企业的需要。④对于前向一体化，涉足产品分销和零售的企业来讲，拥有和运作批发、零售网络会带来许多很棘手的事情，况且与他们最擅长的事情、能力很不相符，并不总能给企业的核心业务增加价值;况且，如果企业全部产品都经由自己办的零售网点销售给最终购买者，而完全抛开那些数量极多、分布极广的商业零售企业的话，有可能导致购买者购买不便——这对于许多单位价值低、购买频率高的产品的销售的损害可能是严重的。

由前述可知，一体化成长战略虽有很多优点，但可能导致的陷阱和风险也是很多的，在选择和实施中，应慎重对待，仔细分析各方面的条件、情况和可能，以及一体化带来的综合收益与成本，周密安排，方可取得成功。应注意一体化的“限度”与“能力”问题，把握好与“专业化”的协调，不可无限制地“滥”搞一体化。那样对企业将有害无益，它将使企业分散资源，不能集中于主业经营，增强其竞争优势，背上沉重包袱，陷入“一体化陷阱”。一般来讲，只有当提高原有产品、业务的生产经营深度能给企业带来更大收益，或其下游产品、业务属于快速成长、盈利预期高或发展前景好的项目，或者控制企业产品的销售对企业极为重要，而现有销售商不能满足要求，实施前向一体化发展才是有意义的。对于后向一体化，只有对那些关乎其生产延续、正常或对其产品质量、成本影响重大的关键原料、零部件实施投资控制——也即能给企业带来降低成本或提高差别化效果时才是有价值的。当然，除了满足前述要求外，还必须具备或得到实施一体化所需的各种资源（技术、资本、人才、经营管理经验等）。采取合资、合作的方式利用外部资源实施一体化成长战略，无论是理论上还是实践上都被证明是可取的。

3应考虑停止或解除一体化活动的情况（1）某项活动由外部专业厂商来做会更有效率或成本更低。（2）某项活动对于企业获取持久的竞争优势并不具有价值，反而对企业的核心业务与能力造成不良影响。（3）这样做将提高企业对技术变化和购买者偏好变化迅速作出反应。（4）这样做将简化企业运作，从而提高组织的灵活性、缩短周期、加速决策、降低协调成本。（5）这样做可以使企业集中力量于核心业务——尤其核心业务面临激烈竞争，地位不稳时。

一体化成长战略的选择一体化成长战略的选择准则可概括如下:（1）前向一体化成长战略的选择准则。

①企业现在利用的销售商成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要；

②采取前向一体化将使企业获得竞争优势（如价格、差别化）；

③企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长；

④企业具备前向一体化所需要的资本和人力资源；

⑤当稳定的生产对企业十分重要时，因前向一体化可使企业更好地预见对自己产品的需求；

⑥前向一体化存在着较高的利润机会。（2）后向一体化成长战略的选择准则。

①企业当前的供应商不可靠、或供货成本很高、或不能满足企业对所需输入品（原料、配件、能源）在质量、性能、交货速度、规模、稳定性诸方面的要求；

②供应商数量少而需求方竞争者数量多；

③企业生产经营规模足够大，对输入品需求量足够多，并且企业的核心产品或业务的市场规模正在不断增长；

④企业具备自己生产原材料、零配组件的技术、资本和人力资源；

⑤输入品的价格、质量、供应保证的稳定性对企业至关重要；

⑥后向一体化存在着较高的利润机会；

⑦企业需要尽快地获得、控制所需资源。（3）横向一体化成长战略的选择准则。

①企业在一个成长着的产业中进行经营；

②规模的扩大可以带来很大的竞争优势（经营成本、差异化能力、市场占有率、业务覆盖面）；

③企业具有成功地管理更大组织、经营更大规模所需的人才和资本；

④竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前；

⑤不会被政府指控为削弱竞争，或允许在特定范围获得一定程度的垄断。