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第二节 常见的几种战略制定或匹配方法（第3页）

5利用优势，回避威胁

6

7

8

9

10WT战略

1

2（收缩型）

3

4

5减小弱点，回避威胁

6

7

8

9

10

表11-3是一个SWOT矩阵图。SWOT矩阵由9个格子组成。如图所示，其中有4个因素格，4个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST和WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T4个空格完成之后再填写。建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：

（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。

（3）列出公司的关键内部优势。

（4）列出公司的关键内部弱点。

（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。

（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。

（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。

（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

注意：①这里进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略!并不是所有在WW矩阵中得出的战略都要被实施。②在建立SWOT矩阵时，采用具体的而不是笼统的词语表达非常重要。此外，在各匹配战略后面标明具体的优势、劣势、机会、威胁来源是有价值的，通过此可以清楚地知道各备选战略制定的依据。

二、以资源分配与运用为基础的战略选择矩阵

这是用于指导企业进行战略匹配的又一种模型或工具。与SWOT矩阵不同的是，在评价企业优势之后，这一模型不是根据外部机会和威胁，而是通过调整资源分配与使用来制定战略（如图11-4）。

在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前生产经营业务的增长机会有限或风险大，可以采用纵向组合战略来减少原材料供应或销售渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。

在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业将内部资源从一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率、消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已是成功的重大障碍、或克服劣势所费过大、或成本效益太低、就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可考虑采取清理战略。

在象限Ⅲ中，企业如果认为能用这4种战略建立获利能力，并希望从内部增强优势，就可以进行选择。集中即市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用于现有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对与企业现有产品相关的产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的情况。例如：如果企业优势在于创造性的产品设计或独特的生产技术，可以不断推出新产品，则可采用创新战略。

在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大业务范围来增强优势，需要选用其中一种注重外部的战略。横向整合可使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营战略中，原有业务与新业务相关，可以使企业平稳而协同地发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合伙者的生产、技术、资金或营销能力可大大减少投资，并增加企业获利的可能性。

三、战略聚类模型

这是由小汤普森（A．A．Thompson）与斯特里克兰（A．T．Strid）根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型（见图10-2）。

在象限Ⅰ中，企业必须认真审视其现有战略，找出效益不理想的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强。其中，有四种战略可供选择，即重点集中战略、横向一体化、分离和清理。在迅速增长的市场中，即使是弱小企业也往往能找到有利可图的位置。因此，首先应先考虑重定集中战略。但如果企业自己无力获得具有竞争力的成本效率，则可以考虑横向一体化。如再无力增强地位，可考虑退出该市场或产品领域的竞争。多种产品企业可采取分离战略，分出耗费大、效益低的业务，将所获取资金用于发展其他效益较好的业务。如果经营失败，最后还可以清理，以避免因拖延造成更大的损害。

在象限Ⅱ中，企业处于最佳战略地位，适宜继续集中力量经营其现有业务，不宜轻易转移其既有竞争优势。但如果资源有余力，企业可以考虑纵向一体化，无论前向或后向整合都有助于维护其利润率和市场份额。象限Ⅱ中的企业，也可以采用同心型多种经营，以减少经营面过窄而带来的风险，同时继续大量投资于有效益的现有主要的经营领域。

在象限Ⅲ中，企业可以通过各种经营转向增长形势看好的领域。这些企业的特点是资金多而内部增长需要有限，可以进行同心型多种经营，以利用其原有的经营优势；也可以进行联合型多种经营，以分散投资风险，同时保留对现有经营业务的关注。合资经营对跨国企业尤其有吸引力。国内企业通过合资经营可在有前途的新领域获得竞争优势，而所冒风险不大。

在象限Ⅳ中，企业通常是减少其对原有经营业务的资源投入。压缩战略撤出的资源最少。同心型和联合型多种经营，较之整合或自身发展更便于进入有前途的竞争领域。如果能找到持乐观态度的买主，企业可以采取分离或清理战略。