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第三节 如何进行企业资源和能力的分析（第2页）

价值链是由波特教授（M。E。Porter）提出的。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。

价值链中的一系列价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动。而支持性活动是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。现将各项活动分述如下：

①基本活动要素。

a进料后勤。它包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。

b生产。即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。

c发货后勤。有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它包括收集成品、入库储存、定单处理、发货车辆的调度等活动。

d销售。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。

e服务。提供各种服务以提高或保持产品价值的活动，如安装、修理、人员培训、零配件供应以及产品的调试等。

②支持性活动要素。

a采购。在这里采购指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。像所有的价值活动一样，采购活动也运用一定的“技术”，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等。

b技术开发。包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通常由企业的工程技术部门和研究与开发部门来完成。

c人力资源管理。它涉及这样一些活动：人员的筛选、录用、培训、技能发展以及制订各类人员的报酬制度等。

d企业基础设施。所谓企业基础设施包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法则事务、与政府间的事务以及质量管理等。

一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成。

（2）价值链分析的内容。

运用价值链对企业内部能力分析，一般包括两方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节上存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。分析这种联系既必要又重要。必要性是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；重要性是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别优势，可能会选择成本高昂的产品设计，严格的材料规格和严密工艺检查，以减少服务成本。又如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的关系。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。供应商具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

（3）企业能力的比较分析。

单独分析企业的能力并不能判断其能力的优劣，也不能改进其能力。为了评价企业能力强弱和进一步改进企业的能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。企业之间的对比分析已成为近几年来战略分析的重要工具。这种方法在国外又称为杠杆学习法。

这种对比分析方法的主要步骤有：

①明确企业需要进一步改进的业务活动或职能。

②找到在这些活动和功能上领先的企业。

③与这些公司接触，包括访问这些公司、与他们管理者、工人等交谈，分析他们为什么会做得如此出色。

④通过学习，重新确定目标，并重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。

这种对比方法在提高组织能力方面一直在起着重要作用。许多成功企业的经验告诉我们，他们之所以成功，是因为他们清楚自己哪些是强项，哪些是弱项，并认识到自己一定能做得更好，而且常把那些不足的方面作为企业战略的一部分，加以改善；反过来许多失败的企业，其原因在于他们不了解自己的不足，更不知道如何改进，或根本就未想到改进，从而招致企业关键能力上的衰竭而失败。