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第四节 多样化成长战略（第1页）

第四节多样化成长战略

一、什么是多样化成长战略

多样化成长战略又称多元化成长战略，是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。具体地表现为两种细分战略：

1相关多元化发展战略企业扩展的业务项目与现有产品、业务间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品、业务间在价值链上形成有价值的战略匹配关系，它们可以共用企业的某类经营性“资产”或共同从事某一价值活动，如：联合采购从而对共同的供应商形成更强的讨价还价力量、联合生产零配件从而使生产企业提高规模经济性、分享企业的生产和技术经验、某些设备或生产线、共享营销网络或顾客基础、共享品牌或商誉及对用户的服务联合等。这些都将导致范围经济性的形成，使企业节约成本，形成更强的竞争优势。如:青岛海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐步将产品生产经营范围扩展至空调器丶洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器。各类产品在物资采购、生产技术、管理、市场营销方面具有高度的相似性或同质性，并可共用许多资源。又如:美国FMC公司原来是生产农用机械产品而享誉农业生产资料市场的，经营中发现农用化工产品有着很大市场需求，于是与一化工企业合资生产农用化工产品，利用其已有的经营、销售渠道和在农业生产资料市场上的声誉，使经营极为成功，生产经营范围和规模得以扩大。

2非相关多元化发展战略企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。只要存在有吸引力的市场前景、财务收益及能给企业带来商业风险的分散，非相关多元化鼓励企业进入任何适当的产业及项目。如：江苏春兰公司原是生产经营家用空调器的专业企业，后又发展生产经营摩托车、房地产等产品、业务。又如：美国通用（GE）电器公司，从原生产电灯泡开始发展成为家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等经营业务的综合性企业。

二、多元化成长战略的分析与选择

1多元化成长战略的分析（1）多元化成长战略的优点。

多元化发展战略也是一种常见的企业成长战略，总体来讲，它具有非常鲜明的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险的优越性。企业采取多元化经营战略的根本动因有如下几个：一是为了规避经营风险（如:生产技术、市场、国家宏观经济政策等方面的变化），努力使企业生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力，而采取的犹如“将鸡蛋放入多个篮子”的一种风险组合。二是拓展企业的成长发展空间。根据对各个行业潜在收益、市场需求潜力、未来发展前景的分析判断，选择满意的行业进入经营，追求更快的发展、更高的收益。三是为了增强企业市场实力和竞争优势。即希望由产品、业务项目间在价值活动方面的关联性形成的战略匹配关系来追求相互间的价值活动协调效应，获得范围经济和规模经济的好处，增强企业的成本优势;同时，通过相关产品间的协同发展，也将大大增强企业的经济、技术、市场竞争实力。具体来讲，相关多元化成长战略在获得产品、业务项目间的范围经济收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。而非相关多元化成长战略在分散行业风险、获取企业经营稳定性方面能力更强一筹。（2）多元化成长战略的陷阱与风险。

但是，多元化发展战略要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，可能使其追求目标落空。因为，多元化经营是一项涉及技术、市场、管理和其它经济、非经济问题的内容相当复杂的企业成长战略，其在避免单一产品、业务经营的风险和获得更大、更快发展的同时，自身的风险程度也是相当高的。如果不顾条件盲目多元化将会使企业面临更大的风险，甚至出现危机。

首先，企业实施多元化成长战略所面临的最大失误或陷阱是：分散的资源配置方式下，由于企业资源有限甚至不足，导致每个意欲发展的领域都难以得到充足资源的持续支持，甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求，导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力量，更无法奢谈优异持久的竞争优势;更有甚者，一旦陷入“资源危机”，使其众多经营项目需要的投入难以为继，后果更是不堪设想。这时，企业不仅不能获得快速发展或规避经营风险━━“东方不亮西方亮”，反而有可能加大了企业经营风险，造成“东方西方全不亮”。这便是所谓的“多元化陷阱”。对于非相关多元化战略尤其要注意。其次，多元化成长战略所面临的风险有:①多元化成长战略的不恰当实施，可能使企业经营运作费用加大，而抵消外部经济的协调效应。一方面，从一个经营领域到另一个经营领域发展，从投入资源、开始经营到产生效益，这中间有一个艰难、甚至是漫长的过程，企业要抛弃已经熟悉的一切，而从头学习技术、生产、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将使企业“学习费用”过大而最终影响其效益。其次，企业从一个领域跳到另一个无关联的领域从事经营，有可能导致获得顾客认知的成本巨大。因为，一来该行业内可能已有极具竞争力的优势企业在顾客心目中建立起了很高的认知度，二来企业在原领域内的信誉、品牌、顾客认知度等是不可能太多地转移到新领域里来的。没有多少人会相信一个企业能做好一种产品或业务，就一定能做好所有的产品或业务。这都将导致多元化成长战略外部经济的协调效应丧失。②选择失误。首先是产业选择失误。受某个行业高预期收益的**，也受其在原行业经营成功而获得的自信的支持，从而忽略对一个产业前景、经营者必备条件、本企业是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”、本企业自身实力的准确评价，导致产业选择失当，最终由于前述某项原因而导致失败。其次是时机选择失误。企业实施多元化发展战略，若时机把握不当，同样会带来危机。适当的时机选择应根据企业的原有主业经营情况（如处于产业寿命周期的哪个阶段、在市场竞争中的地位、能提供给企业的现金收入能力等）、资源状况条件、欲进入的行业发展及竞争状况等综合考虑而定。综合以上分析，多元化战略是企业重要的一种成长战略，对于企业的发展和稳定及营造竞争优势都具有积极的作用。但必须考虑周全，慎重从事。以下建议对多元化成长战略实施中防止陷阱和防范风险都是有益的：①当企业正在从事经营的产业，尚处于高速增长中，具备较大发展潜力，本企业竞争优势地位尚不稳固，仍需较大投入时期，不宜开辟新的经营领域，实施多元化成长战略。②实施多元化成长战略的企业，必须具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目稳定持续产生利润前所需的持续不断的投入，以及确保在进入初期有能力对付激烈的竞争压力。③具备技术、生产、市场营销相关性的相关多元化发展战略，由于能够使企业已经形成的核心能力和经验、战略资产，在新的行业经营领域发挥作用，获得产业间的协调效应和范围经济利益，获得竞争优势和取得成功的可能性更大。当然，具有成功把握的非相关多元化发展战略，在规避经营风险方面则更具优势，尤其是当产业间景气波动周期具有互补时，其作用更是显著。④实施多元化成长战略，不可“贪多”、“无限多元化”。企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，要注意资源的使用在一定时期内相对集中、有重点，注意已从事经营项目竞争实力和竞争优势的培育，力求“做一事成一事”。同时，要注意重点支柱业务项目的培育，在一定时期内要明确选择一项业务或产品作为主业，在各方面重点予以支持。⑤当企业实施多元化成长战略时，选择兼并收购或合资、合作经营的进入方式，由于可以获得被兼并企业或借助于合作企业在其产业领域已具备的业务、生产、技术、管理、市场营销能力，有时甚至是优势，缩短企业进入新产业领域后的学习、适应过程，减少失误、费用，并迅速建立起竞争能力，所以，比自己来建立企业、独立经营的进入方式，其优越性更大些。

2多元化成长战略的选择

多元化战略的选择准则具体如下:（1）相关多元化成长战略的选择准则。

①企业参与竞争的产业属于增长缓慢的、己进入成熟期的产业；

②企业现有产品、业务项目继续扩大投资时，其边际收益较低；

③企业在参与竞争的产业或市场内，具备了某种成熟的、独特的经营资源（技术、生产、营销、品牌、人才、经验等），且经营较为成功、具一定的竞争优势；

④增加新的相关产品、业务经营会显著地提高企业的经营与竞争优势；

⑤增加新的产品、业务项目将提高企业资源的利用效率；

⑥增加新的产品、业务项目不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞争优势的保持；⑦企业具备充裕的资源（资本、人力、管理等）。（2）非相关多元化成长战略选择准则

①企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降；

②企业现主营产业和产品的市场已饱和、或正在（已经）进入衰退期；

③新的产业具有很好的发展前景，其未来的增长速度、盈利水平都较高；

④企业拥有在新的产业成功竞争所需要的资金与管理人才；

⑤企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业；

⑥新的产业与原产业景气波动周期可互补。