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第三节 如何进行企业资源和能力的分析（第1页）

第三节如何进行企业资源和能力的分析？

一、企业资源分析

资源有着各种不同的定义。例如，某些人将资源定义为：能被视作既定公司的一种优势或劣势的一切事物。另一些人认为资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和。我们这里认为资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。根据投入品的形态，一般可分为三大类：一是有形资源包括财务资源和实物资源；二是无形资源包括技术资源、声誉和品牌等；三是人力资源。

1有形资源

有形资源是比较容易确认和评估的一类资产，一般可以从企业的财务报表上查到。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为过去所做的成本报价并不能真实地反映某项资产的市场价值。

当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。换句话说，一项账面价值很高的实物资源，其战略价值可能并不大。实物资源的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于公司的地理位置和能力，设备的先进程度和类型，以及它们能否适应产品和输入要素的变化。这正是我国很多三线军工企业面临的难题。一方面，这些企业拥有巨额固定资产，有些设备还很先进；但另一方面，这些企业大多位于偏僻的山区，交通不便，信息滞后，很难快速适应市场需求的变化。

在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。

第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。事实上，企业可以通过多种方法增加有形资产的回报率，如采用先进的技术和工艺，以增加资源的利用率；通过与其他企业的联合，尤其是与供应商和客户的联合，以充分地利用资源。如我国的数据通信行业可以通过与集成商和企业的联合，来充分地利用光纤电缆和网络资源。当然，企业也可以把有形资产卖给能利用这些资产获利的公司。实际上，由于不同的公司掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大差异，因此它们对一定有形资产的利用能力也是不同的。换句话说，同样的有形资产在不同能力的公司中表现出不同的战略价值。

2无形资源

资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。

由于无形资源的不可见性及其隐蔽性，所以人们往往忽略其战略价值。例如，在民用航空业，航班在机场上的起飞和着落地实际上是非常重要的，但这一资源并不归某家航空公司。在产品质量和服务对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。例如，在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度很高的两家公司，这种巨大的无形资产已成为它们最重要的竞争资源。而前几年的“活力28”，则更多地是一种品牌效应。医疗、教育等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。

第二类重要的无形资源是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。美国的英特尔、微软，中国的北大方正都是这方面的典型例子。而施乐公司试图开发个人计算机但没有成功，则是错误地评估关键资源的例子。当前，中国很多家电企业纷纷涉足电脑业，一则说明电脑市场潜力巨大，但另一方面也很令人担忧，即这些企业是否真正认识自己的资源优势所在。须知电脑行业不仅需要开发和维修技术，与家电行业不同，而且使用者的购买习惯和消费行为也与后者有很大的区别。

企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，而这些其他技术方法又掌握在很多人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就高得多。

3人力资源

一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效地利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人的进取心和掌握的技术创造了企业和组织的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。

所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推量和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。实际上，确认和评价一个企业或组织人力资本的价值是一项困难和复杂的工作，这是因为人们常常根据他们的工作业绩、经验和资历来评价个人的技巧和能力。然而，个人能力能否充分发挥作用还取决于他所在工作小组的状况。有时，很难直接评价个人对组织业绩的贡献。因此，企业常常通过间接的方式来评价个人的业绩，如考察个人的工作时间、热情、职业习惯和态度等。在环境变化很快的条件下，如果一个企业想要适应这种变化，并利用新的机会求得发展，重要的不是考察其雇员过去或现在具有怎样的能力和业绩，而是评估他们是否具有挑战未来的信心、知识和能力。近年来，许多公司，如深圳华为等都已开始对其成员做更广泛、更细致的知识、技巧、态度和行为测评。与此同时，越来越多的企业认识到评估其人力资源状况时，不仅要考察其成员个人的专长和知识，而且尤其要评价他们的人际沟通技巧和合作共事的能力。换句话说，一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。大量的研究发现，一个具有创造性和凝聚力文化的企业具有更大的竞争优势，在这样的企业里，管理人员和企业员工分享共同的理念和价值观。

二、企业能力分析

单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行的有效组合。所以说，能力是企业若干项资源有机组合后的结果和表现。例如，一项好的技术必须与其配套的资金、设备和人员相结合，才能得以发挥作用，产生实际的生产力，才有可能形成企业的竞争优势。因此，企业拥有资源后，还要培养对各种资源进行组合协调，以发挥其潜在价值的能力。

企业的能力往往是多种多样的，又是多层次的。不仅表现在企业各种生产经营环节或各职能领域内，而且还存在于企业内部各层次上。有的能力在经营中起一般的必要的作用，有的能力起支持帮助企业赢得竞争优势的作用，有的能持续地支持企业赢得某种竞争优势。能够帮助企业持久地建立竞争优势的能力，我们称之为企业核心能力。上一节提出企业资源和能力是企业制定战略的基础，也是企业取得竞争优势和获得超额利润的源泉，特别是企业的核心能力。因此，为了帮助企业制定有效的战略必须对企业能力状况进行分析和评价。下面介绍两种常见的企业能力分析法。

1功能分类法

所谓“功能分类法”是根据企业生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况。

2价值链分析法

价值链分析法是根据企业资源增值过程对企业生产经营活动进行分解，从中考察企业各方面和各环节上的能力。

（1）价值链。