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第八天 如何建设事业有成的部门1（第5页）

目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们--特别是管理人员和专业人员--是想有所成就的。

企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动--换句话说，他是作为自由人而行动的。

德鲁克并不轻易应用"哲学"这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。

每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

6。果断转向，勇于开拓可以使事业有成对于企业管理者来说要想使部门的事业有成还必须有果断和勇于开拓的精神。

例如：八欧电机公司是一家日本公司，曾一度迅速发展，后来却受到经济疲软的打击，在20世纪80年代受到挫折。八欧电机公司的迅速发展肇始于它由收音机转向电视机。当时，电视机正在走俏，如同旭日东升。借此良机，八欧电机公司取得了巨大的成功。但是由于该公司仅仅局限于电视机，以后就不行了。电视机的需求量在1978年达到巅峰，随后就是平缓状态，此时该公司的经营遇到了困难。但由于它还着手于电冰箱、冷气机、电扇等产品的开发，才得以勉勉强强存在了几年。又因为产品进入衰退期，虽然拼命向家电产品系列发展，但终因不景气而被迫停产。

经营者必须经常考虑下一阶段的产品。

狮王牙膏估计到牙膏已达饱和，就开始生产男用洗发液。销售额由最初的不足1亿日元达到了今天的30亿日元，仅次于美国的日用化学工业，其规模居世界第二位，在过去十几年中连续高速增长。但是三菱油化公司预测，如果该产业维持现状，它的总营业额在几年之内将出现赤字，如不采取措施，在将来将会面临危机。

当你突然发现你的部门无法预见市场的变化时，你就应当行动起来了，把了解市场需求及其变化趋势对你的竞争会带来的影响作为你的部门经营内容的一部分。你需要和顾客交谈，以便了解他们需要什么，期待什么。你不仅要和忠诚的顾客交谈，也要和不满意的顾客交谈，以兼收并蓄，更全面地了解市场需求状况。你也要把直接与顾客接触的员工召集到一起，向他们了解市场需求的变化，收集他们的金点子，并仔细研究每个主意的可行性。这时你可能还需要向专家求助。花钱请个专家对你加以指点会有很大的帮助。如果你不愿意花那么多钱，可以利用图书馆、互联网、期刊和其他的信息渠道，那里也有专家的权威言论，只要你认真收集，定会受益匪浅。

了解了市场需求的变化，你就可以考察一下当前的产品与服务。带着关键人物一起，找出每种产品及售后服务的优缺点和特殊之处，找出它们与市场现实需求之间的差距。要有壮士断腕的勇气，只关注最好看的花朵，让过时的产品和服务退出市场，从而达到减少损失的目的。将投资转向顾客所需要的产品和服务上，不可小视对产品和服务的小修小补，微小的变动往往能提高顾客的满意度。新的营销形象、精美的包装改良都会提高市场认同度。同时，也要革新你的组织和人员，守旧的机构和人员无法使革新顺利地推行。要教育你的员工，让他们与你同心同德地进行革新，要通过教育和灌输让人们理解改革、接受改革、自觉自愿地推进改革。更重要的是，要使自己的企业具有更大的适应性。要从现在开始，为自己的企业增加新的机能，设置新的机构，使它具有“快速反应部队”的能力，从而去适应未来的变化。

最终，你会在准确预知市场变化上取得很大的成就。但是你不能固步自封，你要去获得更大的成就。从另一个角度讲，你也不能固步自封，把问题看得糟到底，不去作出反应，只知道责备他人，这样不能帮你成为竞争中的强者。与其对存在的问题夸夸其谈，还不如请别人来助你一臂之力。相信只要这样做，最终你会找到解决办法。

勇于开拓是成就事业的一种办法。

1921年通用汽车公司生产了21。5万辆汽车，占美国国内汽车销售量的7％。到1926年底，其生产量提高到120万辆小汽车和卡车，使通用公司占国内汽车市场的40％。1940年，通用公司生产了180万辆汽车，占当年汽车销售总量的近50％。相比之下，福特公司销售量1921年占全国销售总量的56％，而1940年只占19％，远远落在通用公司之后。

7。避免部门气氛僵化

进行一些不必是大张旗鼓、尽人皆知的改革活动，只要这些活动能增进员工的灵活性即可。例如，可以鼓励员工去完成临时分配的任务；让他们养成能离开舒适的小办公区办公的习惯；让员工学会适应“流动性”的工作状态；开设公共办公区，让工作环境动感化；将人们分成小组，让他们为共同的任务而工作，让人们在合作中相互熟悉；你还可以要求每人在一定时间内要掌握一种技巧。一旦员工学会在工作中发挥灵活性，就可以同他们讨论灵活性及其对企业的重要意义。你可以拿出一些最好的实例来教育员工怎样灵活做事，在讨论中你就会发现能增进企业灵活性的新思路。

要增进企业的灵活性，就要尽量使办事程序简单化，把制度的范围限制到最低限度，把刚性的制度规定转化成具有融通余地的指导原则，为变通留有余地。相信员工的能力，为他们提供作出正确决策的变通幅度，让客户来评价他们的办事效果，这样做对增加办事灵活性大有好处。对于制度规定以外的“例外”情况要逐一处理，依靠组织的力量处理日常的小问题能增进灵活办事的信心和改善灵活办事的技巧。注意鼓励每位员工为你提出新建议，奖励提出最佳建议的员工并对这些最佳建议加以精炼，做一做引导性试验，若能取得良好的结果，就吸收它，完善它。

更应当注意的是，你增进灵活性是为了服务顾客，满足顾客的需求。因此，你要了解你的顾客，知道他们需要什么服务，去调查一下你的顾客，你就能获得这方面的反馈信息；根据这些反馈信息，你就知道应当如何创造一个灵活的企业。让最接近顾客的员工参与决策，最有利于使顾客的需求得到满足；他们知道顾客需要何种档次的服务以及怎样增进灵活性才有利于满足顾客需求。

另外，要养成一种不要轻易说“不”的习惯。在决定对某事的态度之前要认真地思考，倾听多方意见。

“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。

劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了的条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍；内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额3倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56％。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层领导极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的5个主管人员，有关经理也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“关系网”弊病有多深。

劳埃德公司的总经理戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司，采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。他强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。

当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论到：“劳埃德还不能松一口气”，“照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。

企业的目标乃是要找出与其实力最为相宜的市场缝隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市场缝隙的假象。例如，由于传统的成本核算系统低估了顾客定做或散单的成本，就会致使这类项目看似盈利丰厚。

仅仅找出低效率之所在还不够，还应该了解并通报其产生的致因。由于作业成本管理能够提供持续有效的结果，因而非常适合用来提供一些重要的统计数据，有利于达到效率的改善和顾客服务等业务目标。

你可以一次选择几个作业驱动因素，作为降低成本的重点。不过，每个人都要注重自己的目标和具体业绩。在某些运作中，有关准备和调整的数据是效率的重要指标；而在别的运作中，却可能是加班费用。在作业成本管理中，曾一度为直接人工和间接费用等财务报表所淹没的可控成本，第一次完整地展现在人们眼前。

一旦采用作业成本管理系统，企业就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是两种分析及消除低效率的方法。

方法1：减少工作负荷。把低效率看作是资源的浪费。举例来说，切割准备和调整每次都会产生一定成本。现在，我们可以看到这种成本了。只要意识到了这种成本，就能设法减少准备和调整的次数，或者减少每次准备和调整的成本。

方法2：调整生产能力。如果资源少，生产量大，也许就该加速向卖主发货、加班加点、向外分包部分生产；反之，如果资源过剩，就须考虑如何处置剩余劳动力和闲置设备、如何应付多余的原材料库存所带来的额外成本。