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第15章 準則十五 做出正確的決策（第4页）

（３）別為美妙的飾言迷惑

有兩個投資合作項目，一個成功的機會是８０％，另一個有２０％失敗的可能，你選哪一個呢?實際上這兩個項目成功與失敗的機遇對等，只不過前者只提成功，后者強調了失敗。但常理中，多數人總會選中前者，原因很簡單，成功的字眼順耳，使人興奮。精明的銷售員會用自己口才去向顧客描述產品的優質、齊備的功能，以講「好」來推銷。但聰明的顧客將不會為這表面現象和推銷技巧所誘惑，他會根據多方面的觀察作出自己買與不買的決定。

（４）不過分迷信經驗

許多商人總愛用老辦法來處理新問題。過去的輝煌已變為歷史，不一定就適合當前已經變化了的世界。如果你仍用以前的框框來指導目前的生意，期望從中找到共同之處，那只會使你失去更多認識新事物，把握其特殊性的機會。

（５）不忽略基礎數字

當主管的人都有這樣的體會，與基層的職工在一起交朋友，會使你得到更多的在高級職員中聽不到的信息。真正準確的報表應該是來自各個車間工段。有不少經理往往忽視了報表的作用，對來自各方的信息和數字，只要與自己的主張對路，就認為業務上沒問題了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一層的情報資料。例如，總經理問銷售經理「這個月汽車銷售情況如何?」他回答「行情不錯，已有５０輛車被客戶預訂了。」如果掌握的信息更多，他就會匯報說這個月銷售量與上個月或與去年同期相比情況怎樣，與競爭對手比較又是如何。從５０輛車的選型看，哪種品牌、哪種價格的車行情看好，應采取哪種促銷手段就能賣出更多數量的車等等。這些情況，對于每一個承擔推銷任務的人來說，都應該經常掌握。

第三，謹慎從事

現在已經進入了一個飛速發展的年代。所以我們特別強調速度。這是一個做什么都顯得比過去要快很多的年代。

當然，當今時代之所以發展快，一個主要原因是大量高新技術的應用。特快專遞、傳真、超音速飛機、調制解調器和移動電話等等，已經大大地提高了商業生產率，而且提高了我們對信息進行反饋的速度。

與此同時，我們必須認識到，雖然高科技和人們趨向于要求我們用越來越快的速度去工作，但是，這種現象本身并不說明這是一種好現象。有人認為，有些事情，如果慢慢做，效果可能會更好一些，我們應該停下來，平心靜氣地進行一番思考，然后再做。

比如，聘用人的決定是應該慢慢斟酌后再作決定的。因為，如果你要邀請某個陌生人到你的公司去工作的話，你需要在對這個人有了必要的了解之后再作決定。但是，通常的情況是，人們往往傾向于盡快作出聘用的決定。因為他們迫切需要有人來填補某些空著的崗位。他們通常也不會問這份工作需要他人來代替嗎?他們一般也不會重新做一份工作介紹。他們僅僅是在找一個合適的人選來填補一下某個職員離職后留下的空缺。

對高新技術設備的配備是另外一個需要等等看的領域，因為等等看的結果要比直接介入好得多。例如，５年前，一臺個人電腦要花近萬元才能夠買到，而現在，你只需要花費５０００元就可以買到一臺，而且其性能比以前好得多。絕大多數人都明白這個道理。但是，沒有誰能夠壓制住要購買這些東西的欲望，等到價格有朝一日降下來以后再去購買。

盡管我們都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事實上我們并不這么做。在這里，必須提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好處的。

正確地執行決策

對于決策者而言，在決策方案確定之后，并非決策已經完畢，相反，這只是其中一部分，如何實施決策，仍舊是非常關鍵的部分，就好比水燒到了９９℃但缺少最后１℃的火候，仍舊不是開水一個道理。沒有確實可行的決策實施方法，這個決策必然會遭到失敗，因此必須掌握一些技巧。

第一，能夠堅持

干任何事業，決策之后很可能會碰到許多不曾想到的困難。這時，敢于堅持自己的決策是第一位的。事業的未來和成功，也在于意志的堅定和百折不撓，這一點對于決策者來說尤為重要。

第二，學會改變

堅持自己的決策也要把握一定的前提，當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略。許多管理者都覺得改變主意是種無能的表現。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有「藝術」可言。

（１）選擇一定的時機

如果情況發生變化，那你在一分鐘內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。

一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。

設想在一次會議開始時你贊成某事，而會議結束時你又持否定意見。那么在別人眼里你沒準會是個反復無常的怪物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那么在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。

同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會后，效果會更理想。你改變想法之前，經歷的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什么改變主意的結果。

（２）列出充足的理由

明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員只憑直覺妄下斷言。當部下問起為什么改變想法的時候，得到的只是諸如「因為我想這么做?選」或「我愿意?選」那樣硬梆梆的回答。從這些回答里，人們只能看到一個飛揚跋扈的老板的形象。

總之，當你自己都說不清楚為什么要改變決策的時候，最好不要急于改變自己的想法。

（３）試著作一次武斷的決定

假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會召來一片質疑，可對你來說理由總歸是有的。

也許你手頭掌握著一系列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公諸于世。也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資。也許這完全是個根據事實推測出來的結論。在這樣的情況下，你只好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。

但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善于運用前面提到的兩種改變決策的藝術，那么偶爾地武斷一次也無傷大雅。