502书库

第九天 如何聘用合适的员工（第1页）

第九天如何聘用合适的员工

1．聘用员工是你最重要任务之一

宝洁公司的前任首席执行官曾经说过：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，还有招到一个更合适员工的机会成本。

西南航空公司有着28年的历史，是该行业中唯一一家持续赢利的公司，公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。1994年，西南航空公司的总经理，被《幸福》杂志评为美国最佳总经理。那年有将近125，000人向西南航空公司的3000个空缺提出申请。这显示了该公司的活力和吸引力。

该公司的总经理非常重视招聘工作。他常常提醒公司的管理人员，哪怕是只有一个分公司要招一个人，也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”只有这样，整个公司才能由最好的人组成，去干成最出色的成就。

如果有人想对此事稍有放松，他都会加以纠正。一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人却还没有找到合适的人选后着急了，他找到总经理，抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。他是想就此将就着挑一个人也就算了，可总经理却说，为找到合适的人选，面试184个人也不要紧，在他看来，人是公司一切发展的源头，如果污染了这一源头，下游的一切都会逐渐被污染，因此没有必要在招聘问题上节约钱、时间或人力。

这种将招聘人才视作公司其它事情源头的说法似乎有些耸人听闻，不过想一想也是的，如果每次招来的人都是凑合着用的，那长此以往，公司的未来又在哪里呢?

2．成功的员工选择早在面谈之前就开始了许多人认为招聘的成功与否关键在于面试时是否双方能感觉到彼此合适。这其实也不全对，因为成功的员工选择早在面谈之前就开始了，也就是说招聘的前期准备工作非常重要。

那么，应当如何在面谈前来准备你的招聘工作呢？

一、树立正确的招聘理念

招聘人员要有高度的负责精神，既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高，看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人—辞人—招人”的恶性循环中，招聘部门永远在救火而又永远扑不了火。

为了扭转这个被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。

二、界定清晰可行的“选人标准”。

标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

（一）企业需要什么样的人？是“软”素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（二）岗位需要什么样的人？是“硬”条件，通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

三、研究并制定有针对性的招聘策略。

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者可以针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。

外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。

四、推动用人部门密切参与招聘过程。

在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念、培训招聘技巧，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。

五、有效地利用应聘登记表。

事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，集中精力面试重点对象。

六、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源。

根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式（当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争、由用人部门和招聘部门决定），减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为10%至30%，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。

七、对面试筛选进行科学规划。

俗话说“不打无准备的战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

（一）通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。

（二）面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。

（三）面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松的、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以人为地故意制造一些紧张气氛，以咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

（四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问、还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

（五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

（六）根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

总之，与招聘者的面谈遵循管理学上的一句老话：凡事预则立，不预则废。

3。良好管理的关键是挑选和培训合适的员工关于人，毫无疑问地将贯穿企业管理的所有方面和所有细节。既然企业组织存在的目的就是为了将个人才能及独特贡献转化成有共同目标的集体行动，那么，没有把人的问题搞清楚，最终大家什么都做不了。

有些企业一直在顽固地坚持他们在选人方面的误区，他们假设可以在人才市场上找到清一色的最好的人才（虽然他们很清楚，这根本就不可能!），先是强调学历，至少本科以上，高管职位嘛，最好是硕士博士，从美国回来的就更好，再强调能力，要有改善能力和创新能力，要能够创建现代企业管理机制，能够把企业做强做大，云云。这哪里是在招聘员工，分明就是在找比尔盖茨或者李嘉诚。十全十美的人他们根本就招不到!他们不知道，企业招募、选选和配置人员的原则或标准实际上只有一个：就是要去寻找和选用合适的人，并且培训他们工作所必需的技能。