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第七章 办法六 适度授权适度督导2（第1页）

第七章办法六：适度授权，适度督导（2）

6集权与分权的界限

企业内部权力的分配体制，是现代企业经营管理中极为重要的一个问题，企业是集权还是分权，还是两者的中庸都关系到企业的生存和发展。所以当成功的管理者进行企业经营时，在运权方面必须三思而后行，选择最适合于企业经营的权力分配方式。

孔子有一句名言：“天下有道，则礼乐征伐自天子出；……天下有道，则政不在大夫。”（《季氏》）这句话，从字面的解释是：天下太平时制订礼乐和出征讨伐的大事由天子决定；天下混乱时制订礼乐和出征讨伐的大事由诸侯决定。因为天下太平，政权就不会落在大夫手里。其实，孔子这句话的深层次含义，远远超出了这种字面解释。首先，“礼乐征伐自天子出”，代表的是军、政大权集中于天子。如果再加以抽象，就是关系组织命运的权力要集中于组织的最高管理层次，做到大权集中，管理者大权独揽。这就是企业管理中所谓集权。相反，“礼乐征伐自诸侯出”和“陪臣执国命”，代表的是军、政大权落到诸侯之类的大臣手中，如果对这句话加以抽象理解，就是关系到组织命运的权力不掌握在管理者手中，分散到组织的中层以至下层管理者手中，“一无所有”，也就是大权旁落。这就是现代企业管理中的彻底分权。孔子所讲的“有道”是什么意思呢?从抽象意义说，就是管理有序，集中统一。那么孔子所说“无道”，则可以理解为管理无序，动乱分裂，各自为政。

综上所述，孔子这句话的实质，从现代管理的角度去理解，就是：大权集中，适当集权，管理就有序；反之，大权旁落，彻底分权，管理就无序。从孔子的“有道”、“无道”的表述方式，可以清楚看出他倾向于“有道”，主张大权集中，适当集中。这个倾向，应该说，是和现代企业管理的集权主张不谋而合。

在现代管理中，分权管理正引起人们的重视。但是分权总是相对的，分权的目的是为了更好地实现管理的集中统一和组织的内部协调从而实现组织的目标。因此，分权决不意味着管理放弃集中统一指挥的原则，分权也决不能超出组织最高层管理者有效地控制组织目标、宗旨实现的限度。因此，任何组织，任何时候，都必须坚持一定程度的集权。否则，管理就会失控。从一个组织整体来说，管理无序，组织目标、宗旨的实现就必然落空，甚至严重了组织本身也会名存实亡。

在一个企业中，哪些权力是必须集中而不能分散的呢?企业最高管理层集权的最低界限，一般应包括这样一些内容：企业宗旨、目标、发展方向、战略规划；下一级主管的任免；企业财务预决算等问题。

实践证明，集权与分权作为两种极端的权力分配模式的效果都是不好的，“过犹不及”。因此，正确的管理权力的分配模式，应该是这两者的“中间状态”。这个“中”，就是集权和分权适当结合的权力分配体制，或更准确地说，是在实行必要的集权的前提下进行合理向下属授权的管理权力体制。

经理人是企业的管理者，处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何经理人，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果经理人做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。

然而，这“度”到底如何具体操作?也就是说到底该集权到什么程度，该集什么权?该分权到什么程度，该分哪些权?这个具体的“度”没有绝对的标准，而要根据具体情况灵活掌握。这就需要“适中”。

在企业处理集权和分权的关系时，影响这个“度”的因素有：

第一，企业规模。企业规模越大，管理层次越多，管理日常事务越多，高度集权也就越不可能。因此，随着规模的扩大，企业的分权程度要相应扩大，集权的比重要相对缩小。

第二，企业管理层次的多少。管理层次越多，分权的比重也就应该相对大一些。否则，管理运转中官僚主义的风气就会严重滋生，下层管理者的作用无法充分发挥，决策也会在时间上滞后，在执行中变形。

第三，企业经营的内容。经营领域越宽，经营内容越复杂，经营、生产中所涉及的外部环境、技术问题、内部条件也就随之越复杂。在这种情况下，企业最高管理层不可能解决好如此众多的、需要特殊专业知识背景的问题，必须实行较大程度的分权，以使管理者集中精力解决好关系企业生死存亡的大计。

第四，管理工作性质。工作流动性大，外部环境变化大且快的，如推销，宜实行大程度的分权，以便基层管理能随机应变。

第五，企业的经营状况。在企业顺利发展的时期，分权比重一般应大一些。反之，当企业经营面临重大挫折、困难，甚至出现危机时，这时，需要集中力量，调整结构，以便果断迅速统一决策克服困难，度过难关。一般来说，在这种情况下，分权的比重宜暂时缩小，而集权的分量则应加强。

第六，管理者素质。如果上层管理者素质高，精力充沛，集权范围可以相对大一些。相反，则宜分权程度大一些。同样，下级管理者素质高，独立工作能力强，工作态度好，对企业、事业忠诚的，也适宜扩大分权比重。相反，则集权比重宜大一些。否则，会使管理失去必要的控制。

第七，决策的类型。管理权力的分配，实质上是不同管理职能权力的分配、归属问题，在这一问题上，一般来说，权力的归属应和管理层次、职责及权力性质相呼应。企业最高管理机构，主要应集中精力制定战略计划，因此，战略决策权应集中于最高层次。企业的中层管理机构，则是结合实际情况，组织实施战略决策。因此管理决策组织权，主要应归属于他们。企业的基层管理者，主要根据管理决策进行具体的业务操作管理。因此，大量的业务决策权和对下属的监督权，应归属于他们。当然，在决策权力上，绝非像上面讲的那样简单分配了事，各层次管理者之间权力往往会有一定的交叉。但总的趋势是清楚的：越是高层管理机构，越应重视战略决策，而将大量的管理决策、业务决策权，下放到相应的下层管理层次中去。

以上关于集权与分权的中庸选择及影响其选择的“度”只是作为一种整体的概述，仅供经营者参考。至于企业如何在企业中正确运用这些理论、观点和技巧，我们在下面将做进一步的阐述。

7授权的原则与方法

管理者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是管理者灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说管理者活动的成败，往往不在于管理者人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不能信任他，不能重用他，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，管理者只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求管理者既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢?那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然管理者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。

管理者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，也必须坚决授权。

授权，就是管理者根据情况将某些方面的权力和责任授与下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。

一是一般授权。这是管理者对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：

柔性授权。管理者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相机处理。

模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。

惰性授权。管理者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。

二是特定授权。这种授权也叫刚性授权。管理者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。

“无为而治”是授权艺术的宏观概括，意味着经营者抓根本，而不是日理万机，经营者要超脱，要充分发挥各层次、各职能机构的作用。这样，相应的权力必然要下放，使下级能有职有权地开展工作。因此，“无为而治”，实质说的是要分权，而且是在相当大的程度上的分权。只有这样，才能“恭己，正南面而矣”。

分权有很多好处，具体说来有以下几点：

首先，各级管理人员既然有其职责，就应该有履行职责的相应权力，如果没有相应的权力做保证，职责是无法顺利履行的。同时，各级管理人员，只有在管理实践中有职有权，才能充分发挥主动性、积极性、创造性，他们的主体性特征才能显示出来，这样管理就会有活力。

其次，大量的管理的日常权力下放之后，可以使各个层次、各个环节的管理者根据自身管理实践中出现的问题，及时地、因地制宜地进行处理。如果将这些问题集中到最高层去处理，必然延误解决问题做出决策时机。同时，最高管理层对这些具体问题和相关信息的了解，也不可能像现场管理者那样清晰、全面。这样，他们对这些问题的处理也就不如现场管理者处理起来得心应手，准确及时。

进行适当的分权，使下属管理者在管理过程中有职有权，还可能在管理实践中锻炼造就出一批成熟的管理者，从而为管理者的新老交替和新事业的开拓，培养出合格的接班人，保持组织发展的稳定持久。

最后，经理人经过适当分权，可以使自己从大量的、繁琐的日常管理事务中解脱出来，集中精力去思考、设计和实施重大的战略决策，保证组织宗旨、目标的实现，确保组织的前途、未来。