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与下属办事的分寸02（第6页）

（1）你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

（2）单位所表现的一切，是全体员工努力的结果。如果上司

或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样的不真实。

在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导负责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢?”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度”。

2．指责已经认错的人

我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了!”

这样的谈话进行到后来是何什么结果呢?一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去?”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的人则会发起怒来。

显然，领导这么做是不明智的。

有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他?”

的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以／顷着认错的思路继续下去：错在什么地方?为什么会犯这样的错误?错误造成了什么后果?怎样弥补由于这个错误而造成的损失?如何防止再犯类似错误?等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢!

要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。

此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。

总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。

不要因失败而指责，这个问题也许会使一些领导干部感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗?

从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的，便是失败者本人。光从这一点而言，别人（包括领导者）也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情，而且骄傲的人，也是成功者本人。就这一点而言，任何人（尤其是领导）都有权指出他成功中的不足之处，以免他过分沾沾自喜。

我们说人因失败而指责，不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。

常言道：“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到有风险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展?看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。在很多事情上会坐失良机。

当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导者恐怕就没有什么机会可以指责下属了。我们在此可以列举一些不可指责的类型，以供领导者在看到下属失败时作区别：

（1）动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不加指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责。只须纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。

（2）指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。

（3）尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。

（4）由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。

以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还须靠领导的判断力。但有一点，领导须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而指责。

作为领导，看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，领导的气就更甚了。

“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好!”

“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么!”

诸如此类非难的话，往往是不加思索地从领导的嘴里脱口而出，使下属万分尴尬、沮丧。这种非难是绝对没有好处的。

只要是人，谁没有失败的时候?人生，就是由无数的失败堆砌而成的，谁又能去责备他人呢?有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能非难失败者。

再说，在一般情况下，下属本身已是极度痛苦了。若在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补?

我们说，“不作无谓的非难”，就是说，有些非难是没有必要的。反过来也就是说，有些非难是必要的。下属做错了事，不能批评；假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，光说些“失败是成功之母”之类的话，就不能造成下属的警戒，可能还会重蹈覆辙。所以斥责是必要的。问题是这种批评必须是针对工作的、而绝不能指向他的人格，要追究失败的原因，使他本人反省，从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。