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第十章 做好公司的成本管理（第2页）

对于公司经营者来说，往往对直接成本的重视程度高于间接成本。这是因为，直接成本显而易见而且客观、较易衡量。因此，降低产品成本的方法就很容易得出：将间接成本最大限度上转化为直接成本。

例如，财会人员处理公司账务，在将一笔成本资讯键入计算机时，可以尽量将该笔确认的花费（比如销售费用）归入到产品的直接成本中去，明确这笔销售费用的出现到底是针对哪一个成本对象发生的，应该由哪一个产品承担的，等等。如果从一开始就将其归属到产品中去，这些成本就会产生在产品中而不会出现在间接成本中。

间接成本与直接成本的划分是做账的技术，只要事先确认了成本的对象，在做账的时候就可以将它转化为直接成本，就可以被客观衡量，就会被要求投资回收，就会因管理者的关注而慢慢下降，进而从销售收入中予以弥补。

付现成本、不付现成本和机会成本

从会计角度分析，按照是否以现金支付，可以把成本分为付现成本、不付现成本和机会成本。简单地说，凡是需要开支票支付的成本就是付现成本。反之便是不付现成本，例如机器折旧。在公司运营中还有一个成本非常重要，即机会成本，也就是股东投资资金的机会成本，或者简单讲，就是股东投资本公司所期待的投资回报率。

某总经理今年把100万元资金投资到一个小公司，事实上，他可以把这笔钱投资到上海房地产中，一年获得20％的回报率，在这个小公司里经营，一年只能给他提供5％的回报率，所以他丧失了20％的机会成本。

所以，应该给公司设定一个理想的投资回报率，然后让所有事业的经营负责人一定要赚到这个回报率，因为这是机会成本。

公司所赚利润，必须要先扣除投资资金乘以理想投资回报率所得部

分。如果公司所赚利润小于二者相乘所得结果，说明这个经营没有效率，因为它不能保证赚到理想的回报率。

第二节把握企业成本管理的核心问题

公司成本管理最核心的问题是：怎样让员工认同公司的目标和各细项指标，真正用无私和积极的心态在公司中工作?公司应该怎么做才能强化这种认同?

对企业管理者来说，需要认识到：在公司中凡是与机器运作相关的成本，也就是供应链中，利用机器来完成的工作比较容易管理，与此运作相关的人员效率比较没有问题。反之，与机器运作无关的工作，例如采购、生产计划、物流、销售、行销、人力资源、财务等，通常只考核完成的结果不考核过程，往往消耗大量成本，可以挤压空间远比与机器操作相关的成本挤压空间大很多。

（1）成本降低的核心思考。成本的降低并非针对所有类别的成本都要降，某些成本恐怕是不能砍、不能降的，所有的成本都要下降，这样可能会影响公司的市场开拓、营业收入等。成本降低的核心在于人，公司内部的员工是公司里面最宝贵的资源，他们所具备的知识、心态、感受到的激励以及行为都决定了公司发生成本的大小，并进一步影响到公司的绩效。

（2）公司降低成本的核心方法。因此，成本管理的核心方法便是：以人力资源管理的视角看待财务管理，以激励员工行为作为成本控制的最佳手段。因为人是公司各项成本的最基本驱动因素，他们可以影响公司的绩效，所以应该着力培养他们的工作能力和宏观的经营知识，使他们的思考和行为像企业管理者那样，着眼于整个价值链角度，才能使公司的经营绩效提升。

人力资源管理对于成本控制可以借鉴的是：三不做。

一是，不懂的不做。人力资源理论中有一个“彼得定律”，其内涵是说，人在组织当中会一直被提升到他的能力所不能及的地方。换句话说，如果认为自己现在所处的是小公司，只要在自己的岗位上学习怎么样做好本职工作就行了，那就麻烦了，巨大的失败成本、无效成本、会居高不下，因为他们还在从错误中学习，而若公司发展迅速很显然那就只有不断继续犯错，这样是多可怕的问题。因此，增加策略性成本反而是降低这类成本最好的方法，例如提早让员工具备进一步的学识与技能。

二是，不考核的不做。利用考核，将成本与员工挂钩，当员工帮助公司将成本控制住并降低了，这些被降低的成本会转化为公司的净利润，然后可以部分转化为员工的收入，那么员工会自动自发地去节省它。坚持同时改进，逐渐就会养成员工的好习惯。

三是，不激励的不做。举个例子：某家才5个人的小型贸易公司，有天负责仓库以及送货的小张跟总经理说：“我觉得我的工资太低，现在仓库管理都可以拿到2800元，而我只有2500元，我当你是个好总经理，所以和你探讨一下，我可能在最近加薪300元吗?要是不可能，我想变化一下工作了。”这是个相当直接的问题，别的公司工资可以多拿300元。当员工提出这样的想法后，能不能留住这个员工就很考验这个企业管理者了。如果企业管理者说“我现在是创业时期，我也很难做，我自己每个月还要再贴钱进来，增加给你的钱我就要贴更多了”，小张听了会怎么做，估计立即就开始准备着手找工作了。初创业的公司里的确不可能说员工想要增加工资就可以增加工资，毕竟能节省每一分钱，那么未来就更有希望，而如果不能很好挽留这个员工，那么再次寻找同样的人员就要花很大的力气和成本。假如企业管理者是从另外一个角度来回答，就会出现另外一种结果。

“是啊!也许这个行业里的薪水你比别人少300元，但是在这里你可以学习更多的东西，现在虽然负责仓库管理和送货，但是我打算让你在多接触一些有关订单的东西，同时你在这里也可以更多地得到磨炼，这样虽然你少300元，但是你在我这里继续工作两年到你完全学会报关的相关知识，那么到时候你的薪水至少比现在高2000元，那个时候你即使跳槽也会有更好的未来。你好好想想吧!你还有很多可以再学的。”想想如果企业管理者这样说，小张听了后肯定回去还会继续掂量，最后肯定认为继续停留在这个小公司里是值得的。

每个员工都希望在公司拿到工资和奖金之外，还得到成长和能力的提升。这样，有一天他才能到另外的地方去坐更高的位子、拿更高的待遇。员工工作的态度、行为决定了成本发生的方法，特别是作业成本。作业成本是属于员工说了算的成本，不是总经理说了算的，它体现在员工工作的态度是否积极、工作品质高低、速度快慢，所使用公司已经配备的软硬件

是否有效上，因此只有员工自己说了才算。为此，公司的领导者应该明确：为了成本降低的目标，员工更是需要激励的，通过激励员工创造价值而鼓励员工在公司内部成长，提升员工工作积极性，改善作业活动，从而降低成本。

员工激励并不是简单的工资、奖金、福利等经济性报酬，同样要有对像成长、挑战、学习、增加无形资产等的属于非经济性的报酬。因此，激励的本质是员工通过高水平的努力，实现组织的工作目标，而这种努力以满足员工的个体需要为前提，以员工希望的方式提供员工想要的东西，能够提高对员工的激励水平和提高员工的满意度，所以员工会愿意为公司多

做工作，用以得到公司的激励、得到前途、得到未来的希望。只有这样，公司才能够真正降低成本，并在初期挽留住有价值的员工。

第三节全力抓好成本管理

成本管理的目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，根据其目的和方法可以分为成本控制和成本降低两种。

在公司的经济活动中，成本管理非常重要，但又常常被忽视。

（1）成本管理涉及公司的竞争能力。公司要在成本领先和产品新奇之间作出权衡。无论采取什么战略，成本一旦无法控制，公司也就失去了竞争优势。

（2）成本管理是公司增加盈利的根本途径，直接服务于公司的经营目的。在任何情况下，降低成本都可以增加利润。

（3）成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。公司在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等压力，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，经常遭受内外夹攻。公司用以抵抗内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。

（4）成本管理是公司发展的基础。把成本控制在同类公司的先进水平上，是公司迅速发展的基础。许多公司陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，公司可能很快就会倒闭。

成本管理容易被人忽视。在公司的组织结构中，没有专门管理成本的职能部门。公司也一般不设置专门的成本管理部门，不是因为它不重要，而是由于成本所涉及的面较广，任何人、任何事都要花钱用物，这就使成本管理具有普遍性，也更容易被忽视。

成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。

成本控制对公司领导层的要求是：

重视并全力支持成本控制。各级员工对于成本控制是否认真办理，往往视总企业管理者是否全力支持而定。

具有达到成本目标的决心和信心。总经理必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。

具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不宜急功近利，操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。

以身作则，严格控制自身的责任成本。

成本降低，是指为不断降低成本而作出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个公司要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。