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第１4章 十四 擅长于人际交往（第3页）

冲突还存在缺点，特别是如果冲突持续时间过长，变得过于激烈，或集中到了个人问题上。在个体间的层次上，合作与团队工作可能受到破坏。需要协同工作的员工之间可能渐渐变得不信任了。在个体层次上，有些人可能感到被击败，同时其他人的自我形象将降低，个人的压力水平将上升。可以预见，一些员工的激励水平将会降低。所以，对于管理者来说，关注个体间和群体间冲突的可能性，预测冲突可能产生的结果，并运用适当的冲突解决策略是很重要的。

冲突模型

冲突的产生有很多来源和方向。它们在出现的速度上和可预见的程度上也有所不同。有时，冲突如同热的余烬，会沉寂相当长的时间，然后突然迸发，就象炽热的煤被扇燃时喷出的火焰。有时，冲突仅仅是没有任何征兆的爆发，如同火山的突然喷发。就象火焰用它的热量能给予我们所需要的温暖，但也能烧焦我们一样，冲突可能是建设性的，也可能是破坏性的。因此，管理者必须知道什么时候该激发冲突，什么时候该解决冲突。

冲突的结果冲突可能产生4种截然不同的结果，这取决于参与方采取的方法是什么。在四格列联表中，我们假定以甲的结果为纵坐标，乙的结果为横坐标，每种结果的输赢来作图。第一象限称为“双输”，刻画了由于冲突的破坏，而使双方的境况都比冲突前更加糟糕这样一种情况。一个极端的例子是，公司的行政长官解雇了唯一一名知道公司最成功产品的秘密配方的员工。第二象限是“输-赢”，刻画的情况是，一方（个体A）被击败，而另一方（个体B）获胜。第三象限（“赢-输”）刻画的情况正好相反，个体B输给了个体A。第四象限是冲突的双赢结果（win-winouteofflict），刻画的情况是，双方知觉到他们比冲突开始之前的境况为佳。这是在现有的关系上诸如与供应商、顾客、员工的关系上，人们希望并试图达到的结果。虽然在某些情况下，双赢可能是不切实际的空想，但它是冲突各方都在争取实现的基本的组织行为学目标。

参与者的意图冲突结果是参与者策略与意图的产物。例如，Jason实际上希望与Becky冲突的结果是输-赢。因为，Jason知觉到了在独特的局面下被击败的好处。他可能担心前面获胜的次数过多会招致Becky的报复，或者他可能希望现在自己故意认输，而Becky会在将来的另一件事上回报。另一个极端是，Marcia希望在与Jessica的冲突中得到赢-输的结果。这种预期结果经常是由于“固定的馅饼”（或利益总和为零）这一想法导致的，Marcia坚信只有以牺牲Jessica为代价自己才能获胜。

解决策略意图有助于参与者选择他们的策略。一旦他们选择的策略实施后，将对冲突结果（实际的赢或输）产生很大的影响。最简单的策略集中在合作或者竞争两种差别悬殊的方法上，但是，一种被广泛应用的类型法认为，最少有4种明显不同的策略（和一种混合策略，叫折衷）。每种策略代表了对自己的结果和对他人的结果的不同的关切程度，而且每种策略都有一个可预见的结果。

●回避——行动上和思想上都退出冲突。这种方法反映出对双方结果不太关心。经常导致的结果是双输。

●缓和——迁就另一方的利益。这种方法最强调对方的利益，通常不利于自己，导致输-赢的结果。

●强制——运用权术获胜。这种策略依赖积极争取和权势来实现个人目标而以牺牲另一方的利益为代价。可能的结果是赢-输。

●折衷——寻找中间立场或者愿意放弃某些利益以换取其他的利益。这种策略反映了对自己和他人的适度的关心，没有明确结果。

●正视——直接面对冲突，寻找最终令彼此都满意的解决策略。又称做问题解决或整合。这种策略试图实现双方成绩的最大化，导致双赢的结果。

任何一种策略对于预期的赢或输的目的来说可能都是有效的。回避和缓和方法对于管理冲突过程基本上是有用的。这意味着当冲突发生时，这两种方法能在某种程度上控制冲突的激烈程度，降低冲突的副作用，但冲突的来源依然存在。同样，当双方为达成决议而互相作出让步时，也会出现上面所指出的问题。如果目的是以最小的代价避免冲突，则折衷的想法是相当吸引人的，但它经常抑制了创造力的发挥。运用强制方法可以实现短期目标，但经常无可挽回地损害了双方间的关系。

只有正视（g）策略才能被真正看作一种解决方法，因为这种方法提出了所涉及的双方基本差异并最终通过创造性地解决问题消除了这些差异。正视方法有很多行为上的好处。双方都更可能将近期冲突看作是有益的，因为双方都有所收益。同样重要的是，他们知觉到正视过程是一个相互支持的过程。在这一过程中，问题解决与协作有助于统一双方的观点立场。结果调查表明，参与者发现正视方法是最令人满意的，因为它不仅维护了自尊而且获取了对另一方的尊重。很多工人——经理群体建立起来，目的是寻找新方法，使冲突双方能以建设性的方式正视彼此，以实现双赢的关系。

正视方法解决冲突的建议如下：

第一节达成一致的目标：解决问题。

第二节确保自己不拘泥于固定的观点。

第三节阐明双方的优势与劣势。

第四节认识到对方（和你自己）的维持脸面的需要

第五节正直坦白；不要隐瞒任何关键信息。

第六节避免争执，避免使用“是的-但是”的回答；控制自己的情绪。

第七节力求理解对方的观点、需要和最低要求。

第八节提出问题以便引出必要的信息；探察更深的含义与支持

第九节确保双方的利益，希望取得成功。

第十节当冲突结束时，给予对方足够的信任。

各种工具和想法已被成功地用于解决冲突。有时，简单地运用相关规则或政策就能解决一场争端。有时，可以通过重新分配工作场所、免去一方在委员会的职务或将工人安排成不同的班次来使冲突双方隔离开。另一种选择是让第三方介入冲突，如顾问、调停人或其他中立人选。他们能忽视个人观点，有利于问题的解决。一种建设性的方法是要求冲突方接受挑战，为实现统一的目标，如更高的销售额或更好的顾客满意度而一起工作。

第九节人际关系的改善应从自己做起

工作协调应有的态度与作为

?信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智。

?关心幷珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通。

?接纳外来影响，幷愿意改变自己。

?运用“倾听”来了解他人。

?运用“倾诉”而被人了解。

?从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见。

与同事相处的基本原则

以解决问题为前题

不要有先入为主的观念

互相尊重

不要有门户之见