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第１4章 十四 擅长于人际交往（第2页）

知己知彼，首先了解别人

翻阅会议纪录，了解他们曾经负责的工作。

翻阅他们的个人工作档案，了解他们的工作情况和表现。在日常谈话中了解情况。

从对方的态度领会出来。

询问第三者的意见。

日常观察，了解他们的工作兴趣、能力及表现。

一个管理者怎样才能处理好与上级的关系？包括：（1）了解上级；（2）态度端正；（3）准确领旨；（4）善于表现；（5）敢挑重担；（6）尊重领导；（7）主动请示；（8）对己要严；（9）善解矛盾；（10）等距交往。

一个管理者怎样才能处理好与下级的关系？包括：（1）形象良好；（2）热情服务；（3）客观公道；（4）慎用权力；（5）作风民主；（6）善于激励；（7）同甘共苦；（8）善意批评；（9）宽恕容人。

改善人际关系的六个步骤

步骤一：分析对方的性格以及他们对自己的印象。

步骤二：定立改善人际关系的目标。

步骤三：选择适当的行为，相处时避重就轻。

步骤四：留意及控制自己的行为。

步骤五：引导他人的行为。

步骤六：检讨双方的交往。

第三节人际冲突产生的原因

冲突的性质

冲突，按照Tagiuri的话，“在社会生活中无法避免”。冲突（flict）是两方或多方彼此感觉对立的情况。冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，而发生在人际间的过程。无论在组织中何处，不同利益间的冲突是不可避免的，有时，冲突的数量相当可观。一项调查表明，管理者估计一般要用20%的时间来处理冲突。他们或者是冲突的直接参与方，或者是努力解决两个或多个员工之间冲突的调停人。无论哪种情况，了解、认识冲突本身及解决冲突的方法都是很重要的。

有几项长期调查研究一致指出人际行为在管理者的成功或失败中的重要作用。过去曾经取得成功的管理人员不能再一如既往地工作的一个首要原因是“对别人感觉迟钝。”一些女性管理者被赞为智力超群、追求卓越业绩，但后来都不幸失败，因为，她们“不能适应某位上司”。失败的欧洲管理者的综合形象是，麻木不仁、喜欢操纵别人、辱骂他人、总是贬低自己但又过分地挑剔别人、不能在个体间建立信任关系。在这种情况下，冲突——无论与同事还是员工——将不可避免地出现。

冲突的来源

个体间的冲突产生于各种来源。

●组织变革。人们在组织的未来发展方向上、采取的路线上、成功的把握上、运用的资源上和可能的结果上都持有不同的观点。随着技术、政治、社会变革步伐的加快以及市场向全球经济化的快速转变，组织变革必将始终存在。

●个性冲突。个体差异概念是组织行为学的基础。并非每个人的思考、感受、期望或行动都是一样的。有些人仅仅是“使我们不舒服”，我们不必去解释为什么。虽然，个性差异可能导致冲突，但它们同样可以是创造性地解决问题的丰富源泉。当差异出现时，员工们需要接受、尊重和学习如何利用这些差异。

●不同的价值观体系。人们同样有不同的信仰以及遵从不同的价值体系。他们的人生观可能不同，或者他们的道德价值观使他们朝着不同方向发展。由于因此导致的争论不象有关替代产品、存货水平、促销活动的争议那么客观，往往更难解决。

●对地位的威胁。一个人的地位或在群体中的社会等级对于许多个体来说是很重要的。当某人的地位受到威胁时，为了努力保持理想形象，维持脸面（fag）就成为了很强的动因，从而在防备威胁的人和构成威胁的人之间就会产生冲突。

●对立的知觉。由于人们的经历和期望不同，从而导致对事物有不同的知觉。既然人们的知觉对于他们自己来说是非常真实的（他们认为，这些知觉一定对别人也是一样显而易见的），他们有时不会意识到，别人对相同的对象或事件可能有截然相反的知觉。如果员工不能学会从别人的角度看待事物，并帮助他人也这样做，就可能产生冲突。

●缺少信任。每一个持久的关系都需要一定程度的信任（trust）——相互依赖对方语言和行为的一种能力。信任冲破了个人的心理界限，为表现和丰富组织整个的社会结构提供了机会。建立信任虽然需要花费许多时间，但它顷刻间就可能丧失殆尽。当某人确由理由或仅凭个人想法而不信任另一个人，冲突的可能性便会上升。

第四节化解职场关系中的矛盾冲突

冲突的层次

冲突可能发生在员工内心、个体或群体之间，也可能发生在竞争的组织之间。

个体内部的冲突虽然多数角色冲突来自员工的上级主管或同事向他或她传递的冲突期望，但是，当个体充当的不同角色产生矛盾时，个体内部也可能出现角色冲突。例如，Sabrina可能既把自己看作负责保护和扩大团队资源的团队管理者，又把自己看作负责降低营运成本的执行班子中的一员。

个体间的冲突个体间的冲突对于许多人来说，是一个严重的问题。因为冲突会极大地影响到个人的情绪。每个人都有必要保护自我形象和自尊免受他人伤害，而当自我概念受到威胁时，严重的混乱就会出现，良好的关系也会被破坏。这有时是因为两人的脾气不合和个性冲突。但有时，冲突产生于沟通的失败或知觉的差异。

一名职员因与另外一个部门的员工发生冲突而心烦意乱。在前一个员工看来，冲突是决不可能解决的。但是，当公司顾问从整个组织的角度出发，对两个员工的不同组织角色作出解释后，前一个员工的知觉就发生了改变，而冲突也消失了。

群体间的冲突群体间的冲突，例如，不同部门之间的冲突，也会带来很多问题。总的来说，这种冲突有些象青少年团伙间的争斗。每一群体致力在暗中破坏对方，争取更多的权力，提高自己的形象。冲突常因为诸如观点不同、群体忠诚、资源竞争之类的原因而产生。资源在任何一个组织中都是有限的——并且随着组织努力增强竞争力而越来越紧张。既然多数群体感到它们所需要的要大于它们所得到的，只要是资源有限的地方，就会萌生群体间冲突的种子。例如，生产部门想要新的效率更高的机器设备，而销售部门想要扩大自己的销售力量，但是，目前的资源却只能满足一个部门的需要。

有些冲突可能是建设性的，这在群体间确是事实。这时，冲突可以提供线索，发现并提醒人们应解决两个部门之间存在的重大问题，而不是使问题继续隐藏。问题如果不公开化，就不可能被充分地理解或调查。一旦群体间的冲突出现，它就产生了一种推动力，促使双方解决冲突，以便双方关系形成新的均衡。从这个角度来看，群体间的冲突有时会逐步升级——由于它的建设性后果，而在组织中有意被激化。在其他场合时，需要将冲突逐步降低——由于它的潜在的破坏性后果，而在组织中有意被减少。管理者面临的挑战是如何将冲突保持在一个适度的水平上（在这一水平上，最可能激发创造性思维但又不会妨碍工作绩效）。冲突不应过于激烈，以致于冲突各方或者将之隐藏起来，或者将之升级到破坏性的水平上。

冲突的影响

冲突经常被参与双方看作是破坏性的，其实，这是一种片面的观点。实际上，如果与合作者的所有冲突都不存在的话，每一方都不可能获得有关别人的偏好与看法的有用信息。冲突并非都是坏事，它可以导致或有用或无用的结果。一个更激进的观点是，冲突是无法避免的，应寻找办法使冲突能够产生建设性的结果。

冲突带来的一个好处是激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。冲突给予人们以活力，使他们更有创造力，不断地试验新的想法。另一个好处是，曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。就象在精制葡萄酒的酿制过程中发酵是必须的一样，“一定数量的酵母”因能够加深冲突参与各方的理解。一旦冲突得到解决，个体可能更愿意通过参与解决而对结果承担责任。