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第十六章 善于处理各种各样的矛盾（第2页）

7。要给下属犯错误的机会

如果领导确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么领导也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。

如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼属下自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？

首先我们必须强调领导有不可推卸的责任。作为一名领导，遇到这种突**况，首先要冷静。第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个领导的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。

其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果你与当事的属下共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。领导主动在外人面前承揽责任，会减轻属下的包袱，他会感激你，同时也会赢得其他属下的人心。同时对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，领导较具权威性，可以更好地维护部门利益。

总之，领导要做到优秀，就必须去扛一些事情，只有这样才能给大家留个树立一个负责任的好形象。

8。善于原谅下属的失礼很重要

面对下属的失礼，领导应该怎么办？以下是一些遇到这种情况时必须注意的事项：

一是尊重下属的人格。下属具有独立的人格，领导不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。面对下属的失礼，领导要注意保持自己的基本修养。

二是善于听取下属的意见和建议。领导应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼，领导要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向领导提意见。

三是宽待下属。领导应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚，更不能记恨在心，挟私报复。

四是培养领导的人格魅力。作为领导，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与领导的权力没有必须联系的非权力影响力。

五是尊崇有才干的下属。领导不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为领导，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。相反，如果领导嫉贤妒能，压制人才，就会造成领导和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。

9。不要鼓励告密的风气

领导在处理冲突的时候一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。领导在进行管理的过程中需要注意不要让打小报告成为一种文化。

“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易植根一种不信任在每一个员工的内心深处，使他很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。

“打小报告”虽然不等同于“告密”，但在人们心中，“打小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。

告密还往往与不正常的社会政治生活连在一起。在法西斯统治的德国，斯大林时期的苏联，以及我国的“**”中，告密行为受到鼓励，它使很多忠诚正直的人受到残酷迫害，并成为一些人向上爬，实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。

因此对于领导来说，千万不要鼓励告密的风气，这种风气一旦助长，会影响整个团队的士气。领导要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的领导要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工在犯错误时勇于承认，担当责任，自我教育，而不是依靠“打小报告”。

10。要领导，而不仅仅是管理

只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的领导，优秀的领导是成功企业发展的基础。领导要注意领导，注意在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。

首先企业领导必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的领导十分反感。爱立信公司是这样定义领导的：领导=业务经营者＋运营领导＋能力开发者。

该公司认为领导应当在人力资源管理中发挥中坚作用。领导必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时领导也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，领导必须进行管理规划，通过员工能力评估系统选拔出领导的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。

其次，在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。但该公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理，一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。

总之，埋头苦干是一种良好的品质。但作为领导，仅如此还远远不够。成功的领导应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。

11。不战而屈人之兵善莫大焉

下属之间在工作中难免会出现冲突，因此领导需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的领导，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。

有这么一个故事：有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”

从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于领导的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多领导因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。

因此领导必须做好的是防火工作，而不是救火工作。

12。真正的领导不拒绝认错

领导要有豁达和宽容的胸襟，要对员工的错误比较宽容，不要太过苛刻，给员工过多的责难。同时，如果领导本人犯了错误，就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀领导。