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第一章 做个好上司并不累3（第1页）

第一章做个好上司并不累（3）

合理授权让部下多磨炼

一个领导，既使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权抓住不放，而事必躬亲。故此，做事有一套的领导，总是找些机会让部下去磨炼，自己落得一身轻松。

在你向目标前进的路上，一定会遭到许多障碍。这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题才是正常现象，所以你先要有心理准备。但作为一位领导，在这些问题发生时，你必须设法解决。

要如何才能保证可以解决这些问题呢?首先你要明白问题可分为两种：一种是不必你亲自去解决的问题，另一种是必须你自己解决的。让我们来看看这两种问题。

很多你遭遇的问题，是应该让团体中其他人去解决的。这里有好几种原因。假若你成为解决团体内日常问题的人，你会发现，团体里其他的人都会将越来越多的问题推给你。没多久，你的全部时间都要花在解决这些琐碎小问题上，再也没有时间来作策略计划甚至是全盘考虑。你会将时间全部用在“救火”上，而且大多数都不是你自己引起的“火灾”。

另一个原因是：你不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些来让属下作磨炼，应训练他们解决问题的能力。很多领导都没有这样做，因此他们成为团体中不可或缺的人。等到有一天，领导无法亲自再解决重大问题，而下属又都无能解决，最后会弄得情势不可收拾，或者是由于下属平时缺乏训练，解决的方式也甚恶劣。

最后，要是你能训练下属都能成功地解决份内工作的问题，他们会有种成就感，更会增加他们的自信。这能加强整体的工作能力。凡是问题你都亲自解决，就剥夺了下属所有这些权益。

不过，这不表示有问题出现时，你只是应该微笑着袖手旁观。当然你得协助那些负责解决问题的下属，在他们提出要求时，你应该提供他们意见或是你的想法。你要尽量让他们容易解决问题。但绝对要将问题留给他们，而不要变成你的问题。正如史密斯将军所说：“领导必须做一个最后问题解决者，这有助于团体的发展和兴盛。”

遇到下列的一些状况，你应该亲自解决问题。

（1）有关领导上层内部的问题；

（2）你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验；

（3）情况紧急时；

（4）属下都无法解决时。

领导授权的类型

授权是领导工作中的一项重要内容。在我国社会的政治生活中，职权范围一般是随着任命（包括选举后任命）而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的副厂长，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。本文所讲的授权，是指一个人当了领导有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。

1．口头授权与书面授权

所谓口头授权是指领导在工作中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或叫随机性授权的一种。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。

2．随机授权与计划授权

随机授权是指领导在工作中，根据某些随机性的工作需要和条件将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。

3．个人授权与集体授权

在公司日常活动中，领导决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权。个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位，而被新领导收回。更多见的则是集体授权，即经过领导办公会讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命同时授权（即明确分工），也可以在任职后授权，还可以在非任职（即对一般职员）时授权。集体授权属常规授权的一种。

4．长期授权与短期授权

任何授权都是有期限的。以授权的时间长短相对比较，可分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用或相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。

5．逐级授权与越级授权

按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。领导在工作中，一般应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常问题。

以上所述授权的几种类型，在复杂的公司运营过程中，相比较而存在，相补充而发展，很难说哪一种最科学，哪一种可以完全不要。比如口头授权、随机授权决不等于草率和武断。它必须同样是深思熟虑的，它也同样可以是集体智慧的结晶，是集体智慧通过特殊手段的运用。比如一位指挥千军万马的将军，面对瞬息万变的战局，他必须有随机处置权，因而口头授权、随机授权和个人授权对他来说是必不可少的。如果一切按部就班，则会贻误战机，恰恰违背了客观规律。军事工作如此，经济工作也有类似的情况。因此，上述各种类型的授权就应兼收并蓄，取其所长而不可偏废。

[BT2]领导权力运用要点

领导在使用权力时，应选择那些能提高下属工作行为的权力类型。为了选择合适的权力类型及其使用方式，领导必须了解各种权力的使用可能引起的下属的行为反应以及其对组织工作成效的影响。

（1）领导对法定权和惩罚权使用的反应，通常是情感上明显的不愉快、消极的工作态度和较差的工作表现。领导对奖励权使用的效果，取决于奖励的方式、数量、频率、公正性以及奖励对象的特性。若奖励的方式、数量、频率是合理的，符合奖励对象的需要，那么，下属对奖励权使用的反应是积极的工作态度和工作行为。

（2）优秀的领导往往会更多地使用个人权力，更少地使用职位权力。即使拥有较高的职位权力，也不愿以势压人，滥用职权，而是以个人良好的素质去影响、带动和指导下属，并尽可能减少与下属之间的地位差别感，深入到下属中去，加强彼此的信任与合作。领导的职位权力与个人权力是相互联系、相互促进的。一个拥有职位权力较高的管理者，使用说服、商议、劝告、引导等个人权力的方式比职位权力较低的管理者使用这些个人权力的方式的效果更好。

下属的工作态度和工作行为并不完全是领导使用个人权力的结果，而是个人权力与职位权力复合作用的结果。因此，职位权力可以强化或增加个人权力的影响效果，反过来个人权力的有效使用也可以增加或提高领导的职位权力。

（3）领导在运用权力时可参考以下内容：领导个人权力的使用同下属的态度和内心的满足是密切相关的。通常，使用个人权力是通过吸引和感召被管理者的方式来发挥管理者的影响作用的。因此，被管理者对个人权力使用的反应，通常是更为主动和积极的工作态度和更好的工作表现。

领导使用职位权力，则同下属的行为受限制和约束分不开，并同下属的工作职责和义务的规定密切相关。职位权力往往同下属的内心情感和满足感是不相关的。因此，下属对职位权力使用的反应通常是被动地、消极地服从和按职责规定的最低标准进行工作。

领导有效使用个人权力，下属的工作效率才有可能超过组织制度和工作职责所规定的水平或数量。职位权力的使用通常不能刺激下属的工作积极性和主动性；个人权力的使用，包括采用个人权力的方式使用奖励权．则能够激发下属的工作热情。

让你的命令迅速被执行

没有被执行的命令是毫无作用的，因此管理者应当注意让命令有效的方法。

命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。

切记，即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力!

为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢?就是因为管理者没有监督自己的命令执行情况。