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第五章 如何才能人尽其才2（第2页）

宽宏大量、不计前嫌

能否宽宏大量、不计前嫌是能否做到成功用人的一个重要方面。对于现代的管理者来说，要想吸引能人，做到成功用人，就必须要有宽大的胸怀，要具备宽恕原谅反对者的素质。

爱德华·利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样，渴望公司能发展壮大，成为美国玻璃制造业的巨擘。而迈克尔·欧文斯则是其玻璃公司一名普通的工人，同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。

在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水，缩短工时并改善工作条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市，但利伯在把公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到新厂所在地，并重用欧文斯。

原来，在罢工期间，欧文斯曾代表工会与利伯进行过谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢想敢说，同时还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的天才。欧文斯除了要求公司改善职工待遇外，还激烈地批评了利伯在生产管理、技术革新等方面存在的问题。利伯认为，欧文斯谙熟制造工艺，并对某些问题有独到见解，因而，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在心，反而起了爱才之心。因此，他在搬迁公司时，特意带上了欧文斯。

到了新的地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干，他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚的合作。3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此更赏识欧文斯，委任他担任了部门的监工。两年后，再次提升他担任公司业务部门主管。

就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进。

而欧文斯也不负厚望，他一次又一次成功的技术革新，使利伯的公司成为闻名全球的大型企业。

合理控制下属的错误范围

要防止两种极端的习惯：

一是不允许失败，而使人谨小慎微，怕出错，不愿意担当风险，不敢采取创新行动，眼睁睁地看着一个一个的机会，从眼前一闪而过，却无动于衷。

二是漠视失败，无论是发生多少次的失败，无论是多么严重的失败，无论是什么原因造成的失败，都美其名日“交学费”。从此是一而再、再而三地原谅和放纵那些低级的失败，制造出更多的低级失败，甚至同样的失败会一而再、再而三的出现。

在工作中，成功与失败本来是相互依存的孪生兄弟，人们在理性上一般都认为失败乃是成功之母，但实践中，却往往忌讳失败。在用人方面，有的领导对待下属，总是瞻前顾后，畏首畏尾，总怕他有所闪失，有失误，犯错误。一旦出错，轻则训斥埋怨，重则弃之不用，这种看待错误的态度于人于己都是十分有害的。

允许下属犯错误，允许下属在工作中出现合理的失误，有着很重要的意义。一是下属感受到领导胸怀大度，形成上下级的亲密和谐关系；二是能形成一种宽松愉悦的工作氛围，增强下属的主动参与意识和工作信心；三是下属在工作中打消了顾虑，不隐瞒过失，更不寻找借口掩盖自己的错误，并能自觉找出失败的原因，吃一堑长一智，以免重蹈覆辙；四是下属正视失败，使一人教训变成众人的财富，大家引以为戒，形成一个良好的人际环境。

失败和成功是事物发展过程中的内在之义，是进取创新的基础。领导者允许和鼓励下属有合理的失败，正是一种远见卓识之举。实践表明，有的人看待自己工作中的失误，总是埋怨自己智商低，能力差，与人相比，相形见绌，从而产生自卑心理；而有的人总不肯正视自己，有了错误和缺点便千方百计寻找借口推委于人，以后又重蹈覆辙，犯相同的错误，如此恶性循环，缺点总是缺点，永无改正错误之机会。相反，有的人面对失误和过错，敢于承认并很快克服了自身的缺点，产生承受失败的勇气，使缺点成为通向成功之路的奠基石，成为飞跃前进的跳板，成为成功之母。所以，领导者应对下属的缺点和失误正确看待，不能因为下属有错误就弃之不用或采取另眼相看的态度，同时还要教育引导下属正视缺点和失败，从自身经验教训中得到提高。

人才的互补与配置

要在用人的实践中讲求人才配置的规模效益，这是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。

在用人方面，不仅表现在用人的量的多少，而且还在于人才的合理搭配。只有这样，用人之量才有效用。因为数量的效果有取决于规模，有取决于结构合理，并且后者高于前者。这方面，唐太宗的用人搭配方法是非常高明的，即“房谋杜断”体系。

唐太宗登基后，唐朝因开国不久，许多规章法典需要重新制定。李世民在与房玄龄研究安邦治国大略之时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理，他有很多精辟见解，很难决定选用哪一条。这时候，唐太宗一定说：“非杜如晦来不能决断。”原来，杜如晦虽不善于谋划，但却善于对别人提出的意见作周密的分析，他精于决断，什么事情经他一审视，很快就能变成一项决策、律令。所以，每当唐太宗要杜如晦来时，房玄龄并不认为是皇帝宠爱而生嫉妒之心。杜如晦来，也不出风头另搞一套，而是最后采用房玄龄的谋划。这正好就发挥了两人各自的特长。房玄龄和杜如晦成为唐朝最有才能的两个宰相。

在一个人才群体中，不仅要突出个体的优势。而且要突出最佳的群体结构。在我们的现实社会中，“全才”实在太少，“偏才”确实很多，“偏才”如若组合得好，就是更大的“全才”。唐太宗就是深谙此理，他掌握了房玄龄和杜如晦两人的所长和所短，并且发现了他们在能力上的互补性。于是，他把这两个人有效地搭配起来，为自己出谋划策。一方面能较好地调动两人的积极性，发挥了他们的特长，同时，也使自己取得了超过前人的成就。唐太宗晚年在总结自己的帝业时，曾说他的才能不及古人，但之所以能取得超过前人的成就，关键就在于善于用人。唐太宗的总结，对于我们今天的领导者们也不无启迪。我们仅从他对房玄龄和杜如晦的安排使用上就可见一斑。

当今社会，一个领导者只有合理地搭配人才，用好人才，充分发挥群体优势，才能取得巨大的工作成效。特别是随着社会化大生产的实现，单纯地依靠一个人或者一类人，已经是远远不够了。一个有效的人才群体，必须通过合理的优化组合，才能产生新的巨大的集体能量，才能取得卓有成效的业绩。

及时解雇不称职的员工

在任何一个公司里，并不是每个员工都十分完美、都能出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。

在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类员工无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。

一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早，更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。

作为领导，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。

因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工，要敏感，公正与理解，而不是胆小害怕。

有些领导在解雇员工时很容易忽视这一点，即解雇员工也是对员工的一个打击。他回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如：“事情不妙”，“我长相不太合适。”，“我不能与领导相处”，“我不喜欢我干的工作”等等。作为领导，你应该给人留点面子。不管你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰的人。有可能的话，你甚至还可以帮他们推荐，介绍一下更适合他们的地方。

作为领导，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在惟一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的领导就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。

解雇员工，对你和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多领导经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为领导，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是问题十分严重、非开除不可。

换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。

解雇员工的三个理由：

①明显缺乏效率，尽管提出警告，尽管采取了很多帮助措施。但还是无法改变；

②员工的行为完全令人无法接受；

③人员过剩而引起的裁员。

幸运的是，作为领导，你所作出的努力都集中在99．9％的员工身上，他们都有卓有成效的工作，都具有作出更大贡献的潜力。然而，当你碰到一个不称职的员工时，会浪费你很多的时间和精力。解雇只能是你不得不作出的最后选择。

给年轻人成长的机会

一个领导者除了要具有一双慧眼，要善于发现人才，还要在机会来到的时候把人才紧紧地抓在手里。

优秀而年轻的人才就像稍纵即逝的机会，错过了就可能再也没有了。领导们一个普遍的心病就是自己与需要的人才失之交臂。一个领导者除了要具有一双慧眼要善于发现人才，还要在机会来到的时候把人才紧紧地抓在手里。可怎么个抓法呢?怎么样才算是抓住了呢?你的心里也应该有这样一个谱：人才都是用出来的，没有天生就是人才的。

我们通常所说的人才的破格录用，无非就是在探讨这个“抓”的方法。